Att gå från att vara egenföretagare till att ha fem anställda på lika många år är en enorm omställning. Hur gör man för att rekrytera rätt medarbetare i rätt tid? Och hur anpassar man sin verksamhet utifrån nya förutsättningar? Sara Karlberg har gjort den här resan och delar med sig av sina erfarenheter.
Publicerad 12 dec. 2022
Sara Karlberg är ägare och VD i Svenska Terapihundskolan och syns ofta i sammanhang som berör just sociala tjänstehundar. Sedan 2014, när hon startade företaget som aktiebolag, har hon gått från noll till fem anställda.
- Att öka från 0 till 5 anställda är ju en mycket större resa än att öka från 50 till 55 anställda, säger hon. Det känns både fantastiskt och svårt. Det har varit en del barnsjukdomar längs vägen och jag har fått lära mig att anpassa verksamheten så att vi inte bara lägger fokus på att växa utan också stannar upp och förvaltar det vi har.
Sara driver Sociala Tjänstehundar i Sverige AB/Svenska Terapihundskolan på heltid och syns ofta ute i sammanhang som berör just sociala tjänstehundar. Hon är en populär föreläsare gällande hund i vård, skola och omsorg.
Redan innan hon anställde sin första medarbetare jobbade hon med underkonsulter som höll utbildningar på uppdrag och på så sätt byggde hon successivt upp verksamheten. Hon minns inte exakt när det var, men runt 2017, så fick hon möjlighet att anställa sin första medarbetare tack vare lönebidrag.
Jag kände och känner än idag att det är ett stort ansvar att vara den som bidrar till att sätta mat på någon annans bord
- Det var lite som att hoppa ut för stupet och hoppas på att det går bra, säger hon. Jag kände och känner än idag att det är ett stort ansvar att vara den som bidrar till att sätta mat på någon annans bord. Innan jag fattade beslutet att anställa så räknade jag på hur mycket jag behövde dra in för att det skulle gå runt. Formeln var att 1+1 blir 3 och med det som taktik så fattade jag beslutet.
Nu har det gått fem år sedan första medarbetaren anställdes och idag är det fem anställda och åtta underkonsulter som arbetar inom verksamheten.
På sina anställda har hon tre tydliga krav – de ska vara hundinstruktör, ha akademisk bakgrund inom vård, skola eller omsorg och de ska också ha en utbildad social tjänstehund med praktisk erfarenhet.
- Så rekryteringsbasen för att anställa nya medarbetare blir ganska snäv, säger hon.
För att hitta nya förmågor har hon alltid ögonen öppna i samband med sina egna kurser, vid träffar i branschföreningar och andra nätverk med likasinnade. Hon har vid något enstaka tillfälle gått ut med någon form av annonsering, men det som gett framgång är att ständigt vara nyfiken på människor hon möter i sin omgivning.
- Det innebär att jag ju egentligen inte gör några formella intervjuer när jag anställer, de har jag liksom redan gjort genom alla samtal vid tidigare tillfällen, säger hon. När jag väl ställer frågan till en person som jag är intresserad av att anställa så är jag själv nästan klar i mitt eget huvud, säger hon.
En av utmaningarna i ett litet företag är sårbarheten. Sara tar som exempel att om en person blir sjukskriven eller föräldraledig under en längre tid, så påverkar det verksamheten väldigt mycket.
- Som arbetsgivare får jag ju inte ställa frågor som handlar om hur de kommer orka med eller om de kanske planerar att bilda familj inom kort efter anställningen, säger hon. Det är ett dilemma. Det har ju alltid löst sig, men som VD i ett litet företag så är det något som kan hålla mig vaken på natten ibland.
Efter att han vuxit rejält som företag vill Sara nu låta verksamheten landa ett tag och låta den gå in i en förvaltningsfas, inte för att stanna utvecklingen utan för att hämta ny kraft.
- Ibland är det bra att stanna upp och ta lite perspektiv på sitt nuläge, säger hon. Själv skriver jag ett bokslut i slutet av varje år och sammanfattar allt jag åstadkommit under året och vad jag vill med verksamheten under kommande år. Och så njuter jag, både av det vi åstadkommit och över den kraft som finns i att driva en verksamhet som känns så meningsfull.
Är du chef, medlem i Unionen och vill dela med dig av din berättelse, liksom Sara i artikeln ovan? Hör då av dig till chefsmedlem@unionen.se.
Nästa artikel
I dagens digitala tidsålder är det allt fler arbetsgrupper som sitter utspridda geografiskt. Även om distansarbete har börjat bli vardag för många så finns samtidigt utmaningar. Ett perspektiv är chefen som har i uppdrag att hålla ihop gruppen och verksamheten.
Att leda och motivera medarbetare som arbetar på distans kräver en annan strategi än att leda ett traditionellt arbetslag, och det finns flera faktorer som en mellanchef bör ta hänsyn till för att lyckas med detta.
Kasper Jönsson har tagit sig an utmaningen att leda en arbetsgrupp som arbetar på distans. Han började som ekonomichef på Connect Bus Sverige i september förra året och leder nu en grupp med fem medarbetare på tre olika orter. Ett par medarbetare har han på samma ort som han själv, medan de andra är fördelade på två andra kontor.
- Oberoende av om de är placerade på kontoret där jag själv jobbar eller i något av de andra kontoren så vill jag att de ska känna sig inkluderade, säger Kasper.
En tidig åtgärd när han tog över som chef i gruppen, var att sätta upp regelbundna möten, både i gruppen som helhet och på individnivå, en förändring som möttes med olika reaktioner hos medarbetarna i gruppen. Det fanns de som tyckte att ”den nya chefen la sig i för mycket” och även de som tyckte det var fantastiskt att ”den nya chefen verkligen brydde sig” genom de veckovisa mötena.
- Som chef vill jag skapa bra förutsättningar för alla mina medarbetare att vara produktiva och då vill jag ju träffa dem relativt ofta, säger han.
Samtalen handlar både om konkreta uppgifter i verksamheten och om situationen i privatlivet, om det är något som påverkar jobbet.
De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten
- För mig handlar det mycket om att lyssna. Nu, efter drygt ett halvår, så har de nya rutinerna landat och vi har börjat hitta varandra i chef-medarbetar-rollerna.
Kasper tycker generellt att mötena via Teams fungerar bra i det löpande arbetet, men är tydlig med att det inte går att utesluta det fysiska mötet.
- De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten, underlätta samarbetet i gruppen och även engagemanget hos medarbetarna. När vi träffas fysiskt kan vi ha mer spontana och informella samtal, något som sedan gör samarbetet i gruppen enklare via Teams.
På frågan vilken strategi han har för att lösa eventuella konflikter i gruppen handlar svaret återigen om att ständigt arbeta med relationerna i gruppen och med medarbetarna.
- Har du en god relation med dina medarbetare och en bra stämning i gruppen så ökar du chansen att undvika konflikter, säger han.
Men om det ändå uppstår skav så är det centralt att helt enkelt prata med varandra, menar Kasper Jönsson, att försöka komma fram till underliggande orsaken till konflikt och hitta lösningar som funkar för alla parter.
- Och om det skaver ordentligt så kan det personliga mötet behövas i ännu större utsträckning än när allt rullar på.
Kasper gick nyligen kursen Ny i chefsrollen hos Unionen. Något han fick bekräftat var att strategin att bygga relationer och vikten av att alla medarbetare behöver kännas sig sedda, var rätt.
Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef.
En annan insikt var vikten av att vara tydlig som chef. Ett exempel var att tänka sig för innan man använder begreppet ”sunt förnuft” när man ska förklara något för sina medarbetare och i stället berätta vad man menar.
- Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef. Den låga kostnaden var inga problem för min arbetsgivare att betala. Det är verkligen bra att bli medveten om ansvar och möjligheter man har i rollen som chef. En insikt jag verkligen tar med mig är att jag nog hade koll på mycket tidigare, och nu har jag även fått teorier bakom delar i ledarskapet vilket gör mig tryggare som chef.
