Det har blivit allt lättare för arbetsgivare att övervaka sina anställda. Och det har hänt att man faktiskt läser medarbetares mejl och sms-konversationer utan personernas vetskap. Men var går gränsen? Får du som chef läsa dina medarbetares mejl och chattkonversationer? Det är ju ändå företagets datorer och telefoner vi pratar om…
Unionens dataskyddsombud Nils Henckel hjälper oss att reda ut några vanliga frågor.
Nej, inte utan mycket goda skäl. Vid misstanke om allvarlig misskötsamhet, exempelvis sexuella trakasserier eller misstanke om ekonomisk brottslighet, kan en arbetsgivare göra det. Men du får inte slentrianmässigt sitta och läsa medarbetares mejl och sms.
Nej, inte i syfte att följa var medarbetare är. På samma sätt får man inte via bilens gps sitta och följa sina medarbetare. Det underminerar personens frihet. Men det kan finnas situationer där det är okej, exempelvis om det handlar om personens säkerhet eller att företaget behöver en körjournal för att kunna redovisa rätt till Skatteverket.
Nej, absolut inte. Man får naturligtvis ha kameran på i digitala möten, och du som chef kan ha en önskan om att alla ska ha kameran på då.
Ja, i vissa fall. Säg att några kollegor inte kan närvara vid en dragning, och man vill att de ska få informationen i efterhand. Då får företaget spela in om alla deltagare är med på det – och det brukar ju vara fine. Men man ska akta sig för att slentrianmässigt spela in alla möten, om man inte har ett konkret svar på varför det är nödvändigt. Så innan du spelar in möten, känn efter i magen om det känns sunt eller inte. Det brukar vara en bra vägvisare.
Nja, det beror på jobbets karaktär. I normalfallet får man inte använda tekniken för att kolla hur långa raster människor tar eller när de loggar ut för dagen. Så som utgångspunkt bör du ifrågasätta det. De flesta tjänstemannajobb kräver nog inte den kollen.
Nästa artikel
Tanken med målstyrning är god. Det skulle nog många skriva under på. Att enkelt kunna kommunicera strategier och mål ned till varje del av en företagsorganisation – chefer, avdelningar, enskilda medarbetare – borde vara eftersträvansvärt.
Enligt Unionens ombudsman Dag Bremberg misslyckas man dock ganska ofta med att uppnå det man har tänkt sig. Fallgroparna med målstyrning är många.
Problemet är att man inte tar hänsyn till att varje grupp har olika möjligheter och inriktningar
– Ofta tror man att målstyrning betyder att man ska bryta ner siffermål, säger han. En bolagsstyrelse har bestämt att försäljningen ska öka med x antal procent och så applicerar man det målet på olika avdelningar, grupper och individer. Problemet är att man inte tar hänsyn till att varje grupp har olika möjligheter och inriktningar inom verksamheten. Det blir inte speciellt motiverande.
En utmaning med målstyrning kan vara något så enkelt som att målen är framtagna utan att man tagit hänsyn till deras inbördes relation och hierarki. Målen i sig är kanske tydliga, men det blir svårt att prioritera dem.
– I och med att företag aldrig någonsin kommer ha obegränsat med tid och resurser hamnar mål alltid i motsättning till varandra. En annan fallgrop är att ha för få mål, att lägga allt krut på ett eller två mål som kommer göra att hela företaget fokuserar på just de målen, samtidigt som andra uppgifter som är helt fundamentala för verksamheten förbises. Det blir lätt att man kraftsamlar för att göra x antal aktiviteter inom de målen och missar viktiga kvalitetsmål.
I och med att företag aldrig någonsin kommer ha obegränsat med tid och resurser hamnar mål alltid i motsättning till varandra
Just risken att missa inte lika uppenbart mätbara kvalitetsmål återkommer Bremberg till. Man stirrar sig blind på ekonomiska mål som är svartvita – antingen uppnår du en siffra eller inte – och missar gråzoner och långsiktighet.
– Finansiella mål är inte per automatik viktigast för den egna verksamheten. Ofta kräver det djupare analys och ett antal workshops på olika nivåer för att få fram vad som är mest relevanta för en organisation eller en del av den.
En risk med målen är också att de helt enkelt inte är realistiska, vilket kan vara nedbrytande för både avdelningar och enskilda medarbetare. Om man ska sikta mot himlen, men det absolut inte räcker att nå trädtopparna, blir målen lätt en belastning.
– Sätter man inte nåbara mål kommer både medarbetarna, chefer och ledning ganska snabbt inse att de är på väg att misslyckas. Det är inte ett dugg motiverande, snarare precis tvärtom.
Mål kan ju också justeras allt eftersom. Bättre att ha uppnåeliga mål än att hålla fast vid omöjliga av prestigeskäl eller finansiell fåfänga.
– Märker man redan i februari att målen är för höga får man antingen vidta några åtgärder som gör att målen går att nå eller så får man ändra målet, antingen skjuta på det tidsmässigt eller sänka ribban.
Vet man varför man har ett mål och vart man är på väg kommer man förhoppningsvis också komma ganska nära målet
Vad ska man göra för att få målstyrningen att fungera bättre då? För Bremberg är svaret att man för all del ska sätta mål – men att man hela tiden måste motivera syftet till att de sätts.
– Mål måste hela tiden ha och presentera mål med syfte och intentioner. I vissa sammanhang, för en säljavdelning, kan det vara självklart att ha målet att öka vinsten, men alla arbetar kanske inte med säljandet. Då behöver man ha något annat som motiverar medarbetarna, kanske en vision eller strategi som man sätter relevanta mål utifrån
– Vet man varför man har ett mål och vart man är på väg kommer man förhoppningsvis också komma ganska nära målet. Om målet är otydligt, ändras flera gånger eller verkar spreta åt olika håll blir det också svårt att få en långsiktighet i målen. Då kommer de onåbara, svårmätbara eller ensidiga målen bli en följetong som medarbetarna inte engagerar sig i.
I grund och botten menar Bremberg att målstyrning som begrepp träffar lite fel, för det man som chef bör göra är att leda mot målet, snarare än att styra mot målet. Bremberg exemplifierar med att lyfta en passage ur ledarskapsföreläsaren Krister Forsbergs bok ”Leda genom mål”.
– Som chef styr du verksamheten genom planer, procedurer, processer och pengar. Men du styr inte genom mål. Du leder genom målen. Och den som styr minst leder bäst.