“En strategi i mitt ledarskap har alltid varit att alla ska känna sig sedda, och framför allt i en distansarbetsgrupp. När jag nu gick kursen Ny i chefsrollen fick jag bekräftat hur viktigt det var.” Det säger Kasper Jönsson, ekonomichef och en av Unionens 100 000 chefsmedlemmar.
Publicerad 08 maj 2023
I dagens digitala tidsålder är det allt fler arbetsgrupper som sitter utspridda geografiskt. Även om distansarbete har börjat bli vardag för många så finns samtidigt utmaningar. Ett perspektiv är chefen som har i uppdrag att hålla ihop gruppen och verksamheten.
Att leda och motivera medarbetare som arbetar på distans kräver en annan strategi än att leda ett traditionellt arbetslag, och det finns flera faktorer som en mellanchef bör ta hänsyn till för att lyckas med detta.
Kasper Jönsson har tagit sig an utmaningen att leda en arbetsgrupp som arbetar på distans. Han började som ekonomichef på Connect Bus Sverige i september förra året och leder nu en grupp med fem medarbetare på tre olika orter. Ett par medarbetare har han på samma ort som han själv, medan de andra är fördelade på två andra kontor.
- Oberoende av om de är placerade på kontoret där jag själv jobbar eller i något av de andra kontoren så vill jag att de ska känna sig inkluderade, säger Kasper.
En tidig åtgärd när han tog över som chef i gruppen, var att sätta upp regelbundna möten, både i gruppen som helhet och på individnivå, en förändring som möttes med olika reaktioner hos medarbetarna i gruppen. Det fanns de som tyckte att ”den nya chefen la sig i för mycket” och även de som tyckte det var fantastiskt att ”den nya chefen verkligen brydde sig” genom de veckovisa mötena.
- Som chef vill jag skapa bra förutsättningar för alla mina medarbetare att vara produktiva och då vill jag ju träffa dem relativt ofta, säger han.
Samtalen handlar både om konkreta uppgifter i verksamheten och om situationen i privatlivet, om det är något som påverkar jobbet.
De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten
- För mig handlar det mycket om att lyssna. Nu, efter drygt ett halvår, så har de nya rutinerna landat och vi har börjat hitta varandra i chef-medarbetar-rollerna.
Kasper tycker generellt att mötena via Teams fungerar bra i det löpande arbetet, men är tydlig med att det inte går att utesluta det fysiska mötet.
- De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten, underlätta samarbetet i gruppen och även engagemanget hos medarbetarna. När vi träffas fysiskt kan vi ha mer spontana och informella samtal, något som sedan gör samarbetet i gruppen enklare via Teams.
På frågan vilken strategi han har för att lösa eventuella konflikter i gruppen handlar svaret återigen om att ständigt arbeta med relationerna i gruppen och med medarbetarna.
- Har du en god relation med dina medarbetare och en bra stämning i gruppen så ökar du chansen att undvika konflikter, säger han.
Men om det ändå uppstår skav så är det centralt att helt enkelt prata med varandra, menar Kasper Jönsson, att försöka komma fram till underliggande orsaken till konflikt och hitta lösningar som funkar för alla parter.
- Och om det skaver ordentligt så kan det personliga mötet behövas i ännu större utsträckning än när allt rullar på.
Kasper gick nyligen kursen Ny i chefsrollen hos Unionen. Något han fick bekräftat var att strategin att bygga relationer och vikten av att alla medarbetare behöver kännas sig sedda, var rätt.
Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef.
En annan insikt var vikten av att vara tydlig som chef. Ett exempel var att tänka sig för innan man använder begreppet ”sunt förnuft” när man ska förklara något för sina medarbetare och i stället berätta vad man menar.
- Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef. Den låga kostnaden var inga problem för min arbetsgivare att betala. Det är verkligen bra att bli medveten om ansvar och möjligheter man har i rollen som chef. En insikt jag verkligen tar med mig är att jag nog hade koll på mycket tidigare, och nu har jag även fått teorier bakom delar i ledarskapet vilket gör mig tryggare som chef.
Nästa artikel
Finns det en otydlighet i organisationen, då måste man börja med att reda ut det.
Det går snudd på att säga att där det finns människor, där finns det konflikter. Och att chefsrollen förr eller senare innefattar konflikthantering är lika troligt som att du kommer att få hålla ett lönesamtal .
Som ombudsman för Unionen i Småland har Anna Ekergren sett det mesta i konfliktväg.
– Det kan handla om allting, som att medarbetare går in på varandras ämnesområden, att saker inte görs på rätt sätt. Oftast handlar det om otydlighet i kommunikation, säger hon.
Det hon brukar göra när hon i sin fackliga roll kliver in i en konflikt är att lyssna på båda sidorna.
– Grundfrågan är "vad består konflikten av?" Finns det en otydlighet i organisationen, då måste man börja med att reda ut det. Att lägga tid på att ta reda på vilket som är vems ansvarsområde, vilka förväntningar som finns, säger Anna Ekergren.
Det blir fler konflikter kring en otydlig chef som inte vågar ta beslut än de som vågar ta beslut
– Det blir fler konflikter kring en otydlig chef som inte vågar ta beslut än de som vågar ta beslut. Och när chefen är otydlig uppstår ett passivt ledarskap, vilket i sin tur leder till att det blir många informella ledare. Det behöver inte nödvändigtvis vara dåligt, men det kräver att förutsättningarna är tydliga, säger hon.
Att strunta i konflikterna är det mest förödande. De obehandlade konflikterna är de som drabbar gruppen värst.
– Att stoppa skit i en säck och knyta till är inte bra, det jäser och exploderar. Sätt ramar, och jobba med det, säger Anna Ekergren.
Hon delar bilden som målas upp i poddens avsnitt, att konflikterna på arbetsplatserna ökar. Dessutom har jordmånen för konflikter blivit mer gynnsam i ett arbetsliv som i allt högre utsträckning jagar effektivisering och besparing, tycker hon.
– Jag tycker att man på arbetsplatser har mindre tolerans mot dem som är skaviga, de som inte utgör den perfekta pusselbiten. Allt ska matcha så bra, det finns inte utrymme att vara udda. De skaviga har fantastiska resurser bara vi ger dem rätt förutsättningar, säger Anna Ekergren.
Närvaron är ett viktigt verktyg mot konflikter
Hon har även sett att konflikterna riskerar att bli fler på företag som växer.
– På det lilla företaget, där det finns möjlighet att sitta runt fikabordet varje dag, där löser man allting, då behövs inga rutiner eller processer för konflikthantering. Men när man växer som företag måste man skaffa sig sådana. I växtmomentet är det viktigt att man tänker på processerna, säger hon och understryker att närvaron är ett viktigt verktyg mot konflikter.
– Det behöver inte vara fysisk närvaro, det går lika bra att ha Teams-fika. Men att man som chef ringer runt och kollar läget, att medarbetare känner sig sedd av chefen är viktigt. Många chefer hinner inte med det, det är ett problem, säger hon.
Mina bästa chefer har varit de som har vågat sätta ned foten
Anna Ekergren hör inte till dem som själv räds konflikterna. Hon är rak och strävar efter att ta tag i dem snabbt för att sedan kunna säga ”nu är det klart, nu släpper vi det här”.
– Det är lite mitt livsmotto, det går inte att ändra historien, jag kan bara jobba med framtiden. Bland det mest destruktiva för en arbetsplats är kollegor som ältar. Om en chef någon gång har gjort något kan det sitta i organisationen länge. Vissa kanske tror att beslutet var till för att luras och kan inte släppa det och gå vidare. Man får dra ett streck och säga "nu har vi gjort upp med det gamla", säger hon.
– Mina bästa chefer har varit de som har vågat sätta ned foten. De säger "hit, men inte längre, nu ältar vi inte".
