“En strategi i mitt ledarskap har alltid varit att alla ska känna sig sedda, och framför allt i en distansarbetsgrupp. När jag nu gick kursen Ny i chefsrollen fick jag bekräftat hur viktigt det var.” Det säger Kasper Jönsson, ekonomichef och en av Unionens 100 000 chefsmedlemmar.
Publicerad 08 maj 2023
I dagens digitala tidsålder är det allt fler arbetsgrupper som sitter utspridda geografiskt. Även om distansarbete har börjat bli vardag för många så finns samtidigt utmaningar. Ett perspektiv är chefen som har i uppdrag att hålla ihop gruppen och verksamheten.
Att leda och motivera medarbetare som arbetar på distans kräver en annan strategi än att leda ett traditionellt arbetslag, och det finns flera faktorer som en mellanchef bör ta hänsyn till för att lyckas med detta.
Kasper Jönsson har tagit sig an utmaningen att leda en arbetsgrupp som arbetar på distans. Han började som ekonomichef på Connect Bus Sverige i september förra året och leder nu en grupp med fem medarbetare på tre olika orter. Ett par medarbetare har han på samma ort som han själv, medan de andra är fördelade på två andra kontor.
- Oberoende av om de är placerade på kontoret där jag själv jobbar eller i något av de andra kontoren så vill jag att de ska känna sig inkluderade, säger Kasper.
En tidig åtgärd när han tog över som chef i gruppen, var att sätta upp regelbundna möten, både i gruppen som helhet och på individnivå, en förändring som möttes med olika reaktioner hos medarbetarna i gruppen. Det fanns de som tyckte att ”den nya chefen la sig i för mycket” och även de som tyckte det var fantastiskt att ”den nya chefen verkligen brydde sig” genom de veckovisa mötena.
- Som chef vill jag skapa bra förutsättningar för alla mina medarbetare att vara produktiva och då vill jag ju träffa dem relativt ofta, säger han.
Samtalen handlar både om konkreta uppgifter i verksamheten och om situationen i privatlivet, om det är något som påverkar jobbet.
De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten
- För mig handlar det mycket om att lyssna. Nu, efter drygt ett halvår, så har de nya rutinerna landat och vi har börjat hitta varandra i chef-medarbetar-rollerna.
Kasper tycker generellt att mötena via Teams fungerar bra i det löpande arbetet, men är tydlig med att det inte går att utesluta det fysiska mötet.
- De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten, underlätta samarbetet i gruppen och även engagemanget hos medarbetarna. När vi träffas fysiskt kan vi ha mer spontana och informella samtal, något som sedan gör samarbetet i gruppen enklare via Teams.
På frågan vilken strategi han har för att lösa eventuella konflikter i gruppen handlar svaret återigen om att ständigt arbeta med relationerna i gruppen och med medarbetarna.
- Har du en god relation med dina medarbetare och en bra stämning i gruppen så ökar du chansen att undvika konflikter, säger han.
Men om det ändå uppstår skav så är det centralt att helt enkelt prata med varandra, menar Kasper Jönsson, att försöka komma fram till underliggande orsaken till konflikt och hitta lösningar som funkar för alla parter.
- Och om det skaver ordentligt så kan det personliga mötet behövas i ännu större utsträckning än när allt rullar på.
Kasper gick nyligen kursen Ny i chefsrollen hos Unionen. Något han fick bekräftat var att strategin att bygga relationer och vikten av att alla medarbetare behöver kännas sig sedda, var rätt.
Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef.
En annan insikt var vikten av att vara tydlig som chef. Ett exempel var att tänka sig för innan man använder begreppet ”sunt förnuft” när man ska förklara något för sina medarbetare och i stället berätta vad man menar.
- Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef. Den låga kostnaden var inga problem för min arbetsgivare att betala. Det är verkligen bra att bli medveten om ansvar och möjligheter man har i rollen som chef. En insikt jag verkligen tar med mig är att jag nog hade koll på mycket tidigare, och nu har jag även fått teorier bakom delar i ledarskapet vilket gör mig tryggare som chef.
Nästa artikel
Under pandemin blev det tydligt att de flesta tjänstemannajobb kan utföras på distans, och många lärde sig gilla flexibiliteten det innebär. Nu vill man inte gå tillbaka till gamla rutiner, utan ser en chans till ett i grunden förändrat arbetssätt. Man vill hybridjobba, alltså vara på kontoret ibland och hemma ibland. Långt ifrån alla chefer är lika förtjusta i tanken. Forskaren Linda Widar vid Högskolan i Gävle, som skriver en avhandling om möjligheter och utmaningar med distansarbete för hälsa, välbefinnande och ledarskap, kan förstå varför.
- Många chefer känner en kontrollförlust. Att gå runt och se sina medarbetare gör att man vet ungefär vad människor gör och snappar upp lite av hur de mår. När medarbetarna inte finns på plats måste man ändra strategi. Får man inte stöd i det, så är det klart att det känns jobbigt eller otryggt, och då vill man kanske gå tillbaka till tidigare rutiner, säger Linda Widar.
hybridjobbandet verkar
vara här för att stanna
Men som alltid är förändring det enda konstanta, och hybridjobbandet verkar vara här för att stanna. Inte minst för att så många säger sig vara villiga att byta jobb om man inte ges möjlighet att jobba på distans några dagar i veckan. Och det finns tydliga fördelar även för arbetsgivare.
- Man kan tjäna pengar på att dra ner på kontorsytan, samtidigt som en större flexibilitet kan ge gladare och effektivare medarbetare. Dessutom kan man lättare säkra kompetens genom att expandera rekryteringsområdet. Folk behöver inte längre bo nära kontoret när de inte måste åka in varje dag, säger Linda Widar.
Skriver en avhandling om möjligheter och utmaningar med distansarbete för hälsa, välbefinnande och ledarskap.
Vanliga funderingar kring hybridjobbandet handlar om ”de 5 k:na”; kommunikation, koordination, kontakt, kreativitet och kultur. Forskaren Linda Widar tipsar om hur du som chef kan tänka för att få bättre flyt på det nya normala.
Vi fick en crash course i digitala verktyg när pandemin drog igång och de flesta har sedan länge fått upp farten, men nu kan övergången till hybrid kännas skakig. Exempelvis kanske inte videokonferens-tekniken fungerar som den ska på kontoret. Och när viss kommunikation tas i korridoren och annan digitalt, så blir det lätt rörigt.
Så kan du tänka: Hybridmöten fungerar sällan bra, visar forskning, så tipset är att ha så få hybridmöten som möjligt. Titta på varje möte, fundera på varför ni ska ha det, vad som är syftet och vad det finns för behov relativt det syftet. Försök sedan välja om ni ska ha mötet digitalt eller på plats. Generellt visar forskning att avstämningsmöten och rena informationsmöten fungerar bra digitalt, medan kreativa möten gör sig bättre på plats där man lättare kan läsa av varandra. Vid viktiga projekt med många inblandade, skapa en digital kanal där dokument delas och feedback ges, så att alla har koll på det mesta.
Vem är i loopen och inte? Hur ska projekt och annat koordineras. Ja, det krävs lite extra eftertanke att koordinera ett team där vissa är på plats och andra jobbar på distans.
Så kan du tänka: Forskningen återkommer till att i team där man redan känner varandra fungerar distansarbetet generellt bättre, man behöver exempelvis inte tolka in underliggande meningar i mejl när man redan vet hur personen i fråga kommunicerar. Om ni i gruppen inte känner varandra särskilt väl, lägg lite tid på nätverkande. En annan vanlig stötesten är att alla lägger upp sina arbetsdagar precis som det passar dem, vilket kan göra att man överlappar varandra och sällan ses. Det här kan bli problematiskt för dig som chef. I en av mina studier ser jag att chefer måste bli konfliktlösare när kollegor klagar på att andra inte är närvarande. Så försök att samla gruppen och gå igenom vilka uppgifter ni har, vilka som behöver utföras tillsammans och hur ni ska lägga upp ert arbete, så att det finns en samsyn.
På det sociala planet är hybridjobbandet en utmaning. Vi vet att mycket lärande sker på arbetsplatsen, där vi coachar varandra. Där har tidigare även professionella nätverk byggts. Att träffa människor fysiskt kan också viktigt för vår psykiska hälsa.
Så kan du tänka: Ta höjd för att människors behov skiljer sig åt. För vissa är det bra för den psykiska hälsan att träffa andra, medan personer med särskilda behov kan tycka att det är skönt att slippa den sociala biten. Som chef bör du också fundera på hur relationerna i gruppen ser ut. Många framhäver det socialas betydelse för kulturskapandet, men det förutsätter ju att stämningen är god. Så det skaver socialt kan det vara bra att dra tillbaka folk till kontoret mer frekvent, så att ni ska kan jobba er igenom detta. För att sedan vidmakthålla goda relationer är det bra att skapa rutiner för när och hur ni träffas. Känn också av om någon medarbetare är borta väldigt mycket, och försök få fatt i vad det handlar om.
Den samlade kreativiteten kan ta stryk när vi jobbar på distans. Visst kan man ses på zoom och brainstorma, men när man inte kan fylla i varandras meningar utan att det börjar hacka blir det svårare att bolla idéer. Även den individuella kreativiteten riskerar att ta stryk. Visst kan tystnad få tankar att bubbla upp, men vi behöver också kontakt med andra, spontana konversationer och oväntade intryck för att komma på idéer.
Så kan du tänka: Här skiljer det sig också åt. I digitalt utvecklade verksamheter, som IT-branschen, där man sedan länge är bekant med allsköns digitala verktyg kan det kreativa flyta på friktionsfritt även online. I andra verksamheter där den digitala kompetensen är lägre kanske det kreativa behöver underblåsas i ett fysiskt möte. Det kan också vara schysst att ta in en IT-pedagog, som får presentera vad det finns för verktyg att tillgå och hur man använder dem.
Det är ju en sak med medarbetare som jobbat på arbetsplatsen i 15 år. Kulturen sitter i ryggmärgen. Men hur ska man integrera nyanställda?
Så kan du tänka: Den här oron är delvis överdriven. Förutsatt att man inte jobbar helt på distans så kommer kulturen att förmedlas genom att man interagerar med varandra i den fysiska miljön. Är du ändå rädd för att kulturen ska gå förlorad, så skapa förutsättningar för regelbundet kollegialt utbyte i det fysiska rummet. Får ni en ny kollega, så uppmuntra andra i teamet att vara mentor för nykomlingen. Den som har jobbat på ett ställe länge blir automatiskt en spegling av kulturen, och kommer omedvetet att uttrycka den.
