Det kan tyckas vara småsaker; fylla på papper i skrivaren, fixa present, snygga till konferensrummet... Men uppgifterna varken värderas eller lönesätts, och det är framförallt kvinnor som gör dem. ”Kvinnor smörjer maskineriet”, säger forskaren Annika Härenstam, som tycker att det är dags att göra upp med det osynliga arbetet.
Publicerad 26 jan. 2023
Statistiken är talande: Betydligt fler kvinnor än män går in i väggen och drabbas av stressrelaterad ohälsa. Men Annika Härenstam, psykolog och professor eremita i arbetsvetenskap och -organisation ogillar pratet om kvinnors stress och sjukskrivningar.
– Det gör att vi ser kvinnors ohälsa som ett kvinnoproblem. Man letar individuella orsaker, och drar slutsatser om att kvinnor inte kan säga nej i tid eller inte pallar stress lika bra som män. Men forskning visar att om kvinnor och män utsätts för liknande situationer, så reagerar de ungefär likadan, säger Annika Härenstam.
Ja, att kvinnor blir sjuka av stress handlar om systemfel, och är därmed allas angelägenhet. Annika Härenstam vill att vi tittar på hur jobben organiseras. För faktum är att fler kvinnor än män har jobb där man har lågt inflytande men höga krav, vilket är en riskfaktor. Det är också vanligare att kvinnors jobb har otydliga mål och är mer tids och rumsbundna, alltså inte är lika flexibla, saker som också kan känslor av stress.
– Även på kontor med hälften kvinnor så jobbar män och kvinnor med delvis olika saker. Fler klassiskt administrativa serviceuppgifter ligger på kvinnor. Och när man pratar om gränslösa arbetet där man kan sitta var som helst och jobba, så gäller det inte om alla på kontoret, det finns alltid folk (ofta kvinnor) som exempelvis är där och öppnar eller alltid bemannar telefonen säger Annika Härenstam.
Och om vi på hemmaplan pratar om det oavlönade arbetet, som att plåstra om, diska, bädda och handla, något kvinnor tar en större del av – så bör vi på jobbet titta på det osynliga arbetet. För en effekt av de slimmade organisationerna är att medarbetare ska göra en massa saker som man inte tänker på eller värdesätter, de liksom bara ingår. Det kan vara att vattna blommor, tanka bilar, boka möten, sammanställa listor, fylla på papper i skrivaren, fixa krånglande datorer eller handla presenter till Amira som ska sluta. Det kan tyckas vara små saker, men dessa små saker har stor betydelse.
– Många medarbetare, men framförallt kvinnor, gör saker som inte är synliga och därmed inte värderas eller lönesätts, säger Annika Vänje, docent i förändringsledning och genus vid KTH.
Vi har också det sociala och emotionella arbetet, där fler kvinnor tar på sig rollen att se och måna om andra – och förväntas göra det.
– Annars uppfattas hon som otrevlig, medan en man som agerar på samma sätt ses som viktig – om vi generaliserar. Det är också vanligare att män ber sin chef prioritera när det adderas nya arbetsuppgifter, medan kvinnor får höra ”du är ju så bra på det här, du fixar det” och bär stressen inom sig, säger Annika Härenstam.
Varför lägger kvinnor inte bara av med det här, om det ökar stressen utan att ge kredd?
– Det är en av de vanligaste kommentarerna. Men om en kvinna bryter mönstret kan hon få betala ett högt pris genom att bli utfryst, ses som svikare eller jobbig, ”har du märkt vad sur hon är?”, säger Annika Vänje.
Ja, vi låtsas ofta som att det osynliga arbetet inte finns, men på något bakvänt sätt räknar vi ändå med att det ska fixas.
– Kvinnor smörjer maskineriet när de utför osynliga arbetsuppgifter, men det är inga kompetensbärande uppgifter, så kvinnor får jobba hårdare för att leva upp till normen på arbetsplatsen, vilket påverkar rekrytering, lönesättning , chans till avancemang och så vidare, säger Annika Vänje.
Så vad är tipset för att komma till rätta med det här?
– Att erkänna att de här uppgifterna finns, att det är ett jobb och att någon, ofta en kvinna, gör det gratis, säger Annika Vänje.
Hitta osynliga arbetsuppgifter, inte bara de som normalt brukar mätas och räknas – utan allt man lägger sin arbetstid på.
Nästa artikel
Under pandemin blev det tydligt att de flesta tjänstemannajobb kan utföras på distans, och många lärde sig gilla flexibiliteten det innebär. Nu vill man inte gå tillbaka till gamla rutiner, utan ser en chans till ett i grunden förändrat arbetssätt. Man vill hybridjobba, alltså vara på kontoret ibland och hemma ibland. Långt ifrån alla chefer är lika förtjusta i tanken. Forskaren Linda Widar vid Högskolan i Gävle, som skriver en avhandling om möjligheter och utmaningar med distansarbete för hälsa, välbefinnande och ledarskap, kan förstå varför.
- Många chefer känner en kontrollförlust. Att gå runt och se sina medarbetare gör att man vet ungefär vad människor gör och snappar upp lite av hur de mår. När medarbetarna inte finns på plats måste man ändra strategi. Får man inte stöd i det, så är det klart att det känns jobbigt eller otryggt, och då vill man kanske gå tillbaka till tidigare rutiner, säger Linda Widar.
hybridjobbandet verkar
vara här för att stanna
Men som alltid är förändring det enda konstanta, och hybridjobbandet verkar vara här för att stanna. Inte minst för att så många säger sig vara villiga att byta jobb om man inte ges möjlighet att jobba på distans några dagar i veckan. Och det finns tydliga fördelar även för arbetsgivare.
- Man kan tjäna pengar på att dra ner på kontorsytan, samtidigt som en större flexibilitet kan ge gladare och effektivare medarbetare. Dessutom kan man lättare säkra kompetens genom att expandera rekryteringsområdet. Folk behöver inte längre bo nära kontoret när de inte måste åka in varje dag, säger Linda Widar.
Skriver en avhandling om möjligheter och utmaningar med distansarbete för hälsa, välbefinnande och ledarskap.
Vanliga funderingar kring hybridjobbandet handlar om ”de 5 k:na”; kommunikation, koordination, kontakt, kreativitet och kultur. Forskaren Linda Widar tipsar om hur du som chef kan tänka för att få bättre flyt på det nya normala.
Vi fick en crash course i digitala verktyg när pandemin drog igång och de flesta har sedan länge fått upp farten, men nu kan övergången till hybrid kännas skakig. Exempelvis kanske inte videokonferens-tekniken fungerar som den ska på kontoret. Och när viss kommunikation tas i korridoren och annan digitalt, så blir det lätt rörigt.
Så kan du tänka: Hybridmöten fungerar sällan bra, visar forskning, så tipset är att ha så få hybridmöten som möjligt. Titta på varje möte, fundera på varför ni ska ha det, vad som är syftet och vad det finns för behov relativt det syftet. Försök sedan välja om ni ska ha mötet digitalt eller på plats. Generellt visar forskning att avstämningsmöten och rena informationsmöten fungerar bra digitalt, medan kreativa möten gör sig bättre på plats där man lättare kan läsa av varandra. Vid viktiga projekt med många inblandade, skapa en digital kanal där dokument delas och feedback ges, så att alla har koll på det mesta.
Vem är i loopen och inte? Hur ska projekt och annat koordineras. Ja, det krävs lite extra eftertanke att koordinera ett team där vissa är på plats och andra jobbar på distans.
Så kan du tänka: Forskningen återkommer till att i team där man redan känner varandra fungerar distansarbetet generellt bättre, man behöver exempelvis inte tolka in underliggande meningar i mejl när man redan vet hur personen i fråga kommunicerar. Om ni i gruppen inte känner varandra särskilt väl, lägg lite tid på nätverkande. En annan vanlig stötesten är att alla lägger upp sina arbetsdagar precis som det passar dem, vilket kan göra att man överlappar varandra och sällan ses. Det här kan bli problematiskt för dig som chef. I en av mina studier ser jag att chefer måste bli konfliktlösare när kollegor klagar på att andra inte är närvarande. Så försök att samla gruppen och gå igenom vilka uppgifter ni har, vilka som behöver utföras tillsammans och hur ni ska lägga upp ert arbete, så att det finns en samsyn.
På det sociala planet är hybridjobbandet en utmaning. Vi vet att mycket lärande sker på arbetsplatsen, där vi coachar varandra. Där har tidigare även professionella nätverk byggts. Att träffa människor fysiskt kan också viktigt för vår psykiska hälsa.
Så kan du tänka: Ta höjd för att människors behov skiljer sig åt. För vissa är det bra för den psykiska hälsan att träffa andra, medan personer med särskilda behov kan tycka att det är skönt att slippa den sociala biten. Som chef bör du också fundera på hur relationerna i gruppen ser ut. Många framhäver det socialas betydelse för kulturskapandet, men det förutsätter ju att stämningen är god. Så det skaver socialt kan det vara bra att dra tillbaka folk till kontoret mer frekvent, så att ni ska kan jobba er igenom detta. För att sedan vidmakthålla goda relationer är det bra att skapa rutiner för när och hur ni träffas. Känn också av om någon medarbetare är borta väldigt mycket, och försök få fatt i vad det handlar om.
Den samlade kreativiteten kan ta stryk när vi jobbar på distans. Visst kan man ses på zoom och brainstorma, men när man inte kan fylla i varandras meningar utan att det börjar hacka blir det svårare att bolla idéer. Även den individuella kreativiteten riskerar att ta stryk. Visst kan tystnad få tankar att bubbla upp, men vi behöver också kontakt med andra, spontana konversationer och oväntade intryck för att komma på idéer.
Så kan du tänka: Här skiljer det sig också åt. I digitalt utvecklade verksamheter, som IT-branschen, där man sedan länge är bekant med allsköns digitala verktyg kan det kreativa flyta på friktionsfritt även online. I andra verksamheter där den digitala kompetensen är lägre kanske det kreativa behöver underblåsas i ett fysiskt möte. Det kan också vara schysst att ta in en IT-pedagog, som får presentera vad det finns för verktyg att tillgå och hur man använder dem.
Det är ju en sak med medarbetare som jobbat på arbetsplatsen i 15 år. Kulturen sitter i ryggmärgen. Men hur ska man integrera nyanställda?
Så kan du tänka: Den här oron är delvis överdriven. Förutsatt att man inte jobbar helt på distans så kommer kulturen att förmedlas genom att man interagerar med varandra i den fysiska miljön. Är du ändå rädd för att kulturen ska gå förlorad, så skapa förutsättningar för regelbundet kollegialt utbyte i det fysiska rummet. Får ni en ny kollega, så uppmuntra andra i teamet att vara mentor för nykomlingen. Den som har jobbat på ett ställe länge blir automatiskt en spegling av kulturen, och kommer omedvetet att uttrycka den.
