“En strategi i mitt ledarskap har alltid varit att alla ska känna sig sedda, och framför allt i en distansarbetsgrupp. När jag nu gick kursen Ny i chefsrollen fick jag bekräftat hur viktigt det var.” Det säger Kasper Jönsson, ekonomichef och en av Unionens 100 000 chefsmedlemmar.
Publicerad 08 maj 2023
I dagens digitala tidsålder är det allt fler arbetsgrupper som sitter utspridda geografiskt. Även om distansarbete har börjat bli vardag för många så finns samtidigt utmaningar. Ett perspektiv är chefen som har i uppdrag att hålla ihop gruppen och verksamheten.
Att leda och motivera medarbetare som arbetar på distans kräver en annan strategi än att leda ett traditionellt arbetslag, och det finns flera faktorer som en mellanchef bör ta hänsyn till för att lyckas med detta.
Kasper Jönsson har tagit sig an utmaningen att leda en arbetsgrupp som arbetar på distans. Han började som ekonomichef på Connect Bus Sverige i september förra året och leder nu en grupp med fem medarbetare på tre olika orter. Ett par medarbetare har han på samma ort som han själv, medan de andra är fördelade på två andra kontor.
- Oberoende av om de är placerade på kontoret där jag själv jobbar eller i något av de andra kontoren så vill jag att de ska känna sig inkluderade, säger Kasper.
En tidig åtgärd när han tog över som chef i gruppen, var att sätta upp regelbundna möten, både i gruppen som helhet och på individnivå, en förändring som möttes med olika reaktioner hos medarbetarna i gruppen. Det fanns de som tyckte att ”den nya chefen la sig i för mycket” och även de som tyckte det var fantastiskt att ”den nya chefen verkligen brydde sig” genom de veckovisa mötena.
- Som chef vill jag skapa bra förutsättningar för alla mina medarbetare att vara produktiva och då vill jag ju träffa dem relativt ofta, säger han.
Samtalen handlar både om konkreta uppgifter i verksamheten och om situationen i privatlivet, om det är något som påverkar jobbet.
De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten
- För mig handlar det mycket om att lyssna. Nu, efter drygt ett halvår, så har de nya rutinerna landat och vi har börjat hitta varandra i chef-medarbetar-rollerna.
Kasper tycker generellt att mötena via Teams fungerar bra i det löpande arbetet, men är tydlig med att det inte går att utesluta det fysiska mötet.
- De fysiska träffarna är oumbärliga för att öka samhörigheten, underlätta samarbetet i gruppen och även engagemanget hos medarbetarna. När vi träffas fysiskt kan vi ha mer spontana och informella samtal, något som sedan gör samarbetet i gruppen enklare via Teams.
På frågan vilken strategi han har för att lösa eventuella konflikter i gruppen handlar svaret återigen om att ständigt arbeta med relationerna i gruppen och med medarbetarna.
- Har du en god relation med dina medarbetare och en bra stämning i gruppen så ökar du chansen att undvika konflikter, säger han.
Men om det ändå uppstår skav så är det centralt att helt enkelt prata med varandra, menar Kasper Jönsson, att försöka komma fram till underliggande orsaken till konflikt och hitta lösningar som funkar för alla parter.
- Och om det skaver ordentligt så kan det personliga mötet behövas i ännu större utsträckning än när allt rullar på.
Kasper gick nyligen kursen Ny i chefsrollen hos Unionen. Något han fick bekräftat var att strategin att bygga relationer och vikten av att alla medarbetare behöver kännas sig sedda, var rätt.
Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef.
En annan insikt var vikten av att vara tydlig som chef. Ett exempel var att tänka sig för innan man använder begreppet ”sunt förnuft” när man ska förklara något för sina medarbetare och i stället berätta vad man menar.
- Jag kan verkligen rekommendera alla att gå kursen som ny chef. Den låga kostnaden var inga problem för min arbetsgivare att betala. Det är verkligen bra att bli medveten om ansvar och möjligheter man har i rollen som chef. En insikt jag verkligen tar med mig är att jag nog hade koll på mycket tidigare, och nu har jag även fått teorier bakom delar i ledarskapet vilket gör mig tryggare som chef.
Nästa artikel
Världen förändras snabbt. Nya affärsmodeller, anpassningar till klimatförändringar, ny teknik och olika världshändelser gör att företagen ständigt måste utvecklas och förändras.
Det finns ingen lag som ger individen rätt till kompetensutveckling , utan är något som regleras i kollektivavtalen. Enligt Unionens kompetensutvecklingsavtal har arbetsgivaren huvudansvaret för att de anställda har den kompetens som krävs men även individen har ett ansvar för sin kompetensutveckling .
- Även om ansvarsfrågan kan vara tydlig, så finns ofta ingen strategi för vilken kompetens verksamheten kommer behöva med samma tidsperspektiv som affärsutvecklingen, säger Ann-Katrin Dolium.
Företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.
I samband med utvecklingssamtalet är det vanligt att planeringen av kommande kompetensutveckling utgår ifrån individens och den enskilda arbetsgruppens behov. Ann-Katrin menar att företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.
- Med en tydligare bild av behovet på längre sikt har både chefen och medarbetaren något att förhålla sig till i planeringen av kompetensutveckling . Och i stället för göra sig av med medarbetare som saknar ”rätt” kompetens, så har företaget gett sig själv chansen att bygga kompetens med befintliga medarbetare, menar Ann-Katrin. Det är också vanligt att ta in konsulter för att kompensera den kompetensbrist man identifierat, något man också kan undvika genom långsiktig kompetensplanering.
Att förändra sina arbetssätt brukar vara svårt. I det här fallet menar Ann-Katrin att förtroendevalda på arbetsplatsen har en viktig roll att fylla. Genom att förtroendevalda ställer frågor till chefen om verksamhetens kompetensbehov på längre sikt och ställer krav på kompetensförsörjningsplan ser hon att möjligheten ökar till att kompetensutveckling sker på ett bra sätt.
- Att någon bara ställer frågorna gör skillnad, menar Ann-Katrin. Vilken kompetens som företaget kommer behöva om fem år, hur kompetensutveckling ska ske, vem som ska få vilken kompetensutveckling .
Unionen började titta på ideal form för strategisk kompetensplanering – Lärande organisation. Ann-Katrin beskriver det mer som en kultur än en kompetensutvecklingsfråga.
- I en lärande organisation är lärandet centralt och uppmuntras av ledningen och närmaste chefen samt att den planeras in, förklarar hon. Individen lär sig hela tiden och lärande kommer både individ och organisation till nytta.
Ann-Katrin lyfter Ica-gruppen som ett bra exempel på lärande organisation. Liksom många andra stora företag har de en avdelning som kallas Learning & Development som ser till att lärandet faktiskt händer. Den innefattar en kompetenskartläggning och utvecklingen av arbetssättet har aktivt engagerat medarbetarna inom koncernen för att säkra användarperspektivet. I kulturförändringen ingår även studier av motivation och turn-over bland medarbetare
Lärandet här handlar inte bara om kurser utan om möjlighet att utvecklas inom företaget på många olika sätt.
- En kvinna som jag mötte inom ICA-gruppen fick möjlighet att ”praoa” på en avdelning som hon var nyfiken på. Hon fick också en plan för vilken kompetens hon behövde komplettera med för att kunna bidra i den delen av verksamheten och nu jobbar hon där.
Ann-Katrin har några tips för hur du som chef kan bidra till strategisk kompetensplanering som gynnar både individen och arbetsgivaren:
- I en ideal värld borde företagen planera för framtida kompetens på samma sätt som de arbetar med innovation och utvecklar affärsmodeller och nya produkter, säger Ann-Katrin. Det borde också vara en självklarhet att förtroendevalda på arbetsplatsen driver frågan om kompetensutveckling på samma sätt som vi idag gör med löneutveckling och arbetsmiljöfrågor.
Kompetens
Summan av teoretisk och praktisk kunskap samt förmåga att tillämpa detta i praktiken
Kompetensutveckling
Strategiska insatser som ökar individers och verksamheters kompetens, där behoven och förutsättningarna avgör vilken form av kompetensutveckling som är lämpligast.
Det kan vara kurser och utbildningar, men det kan också vara att systematiskt synliggöra, dokumentera och ta till vara lärande och erfarenheter som uppkommer genom aktiviteter på jobbet.
Lärandeorganisation
En organisation som skapar goda förutsättningar för medarbetarnas lärande och som tar tillvara lärandet och nyttiggör det i organisationens strävan att påverka och anpassa sig till omvärlden.
