Begreppet “kraft” i ordet arbetskraft och ”kraftfullt ledarskap” är något som Elaine Eksvärd, retorikexpert och ledarskapstränare, tar fasta på när hon pratar om ledarskap. Här är några av de centrala delarna hon nämner.
Publicerad 14 juni 2023
När man söker efter synonymer till ordet kraft får man en lång lista, där några av dem förknippas med styrka, energi och förmågan att påverka. Elaine lägger en stor vikt vid att det är chefen som har ansvar för arbetskraften på arbetsplatsen.
- Fundera över om du är en ledare som tar eller ger kraft till dina medarbetare. Vad tror du ger dina medarbetare kraft att prestera bättre?
Elaine likställer kraften hos medarbetarna med deras potential att växa och leverera i sitt arbete. Men vilka tips har hon då till chefen att bidra med kraft till sina medarbetare?
Det centrala momentet att bygga relation, menar Elaine, är medarbetarsamtalet. Inledningen i mötet är alltid viktigt, och kanske framför allt när du träffar dem första gången.
- Det tar 90 sek för medarbetaren att bestämma sig för vem du är, förklarar Elaine.
Hennes tips är att alltid inleda samtalet genom att vara personlig för att sedan gå över till de jobbrelaterade frågorna.
- Medarbetarna sitter med förväntningar som är helt okända för dig och de undrar också hur du är som ledare.
Elaine föreslår att du inleder med att fråga mer generellt vad medarbetaren förväntar sig av en ledare, vad hen behöver för att få energi och vad som tar energi. Det ger en bild av förväntningarna på dig där du kan förklara dina starkare och svagare sidor.
- I nästa steg vänder du på det och säger vad du förväntar dig av medarbetaren, säger hon.
För att vara säker på att samtalet har nått fram har Elaine själv ibland ett mail redo med en summering, som hon skickar till medarbetaren efter mötet. Ett mail som hon avslutar med en uppmaning om återkoppling.
”Priming” är ett begrepp som Elaine jämställer med psykologiska glasögon. Det är en psykologisk term som beskriver hur våra tidigare erfarenheter och stimuli kan påverka vårt sätt att tänka, känna och agera i framtida situationer.
- Allt du säger spelar roll. Om jag snackar skit om en person du aldrig träffat så kommer det spegla hur du ser på personen vid ert första möte.
Hennes tips är att i stället uppmuntra alla att skvallra positivt om varandra.
- Ett knep är att göra en deal med en medarbetare du vet har stort inflytande i arbetsgruppen och tillsammans skapa en kultur av positiv priming.
I det kraftfulla ledarskapet ingår det att ge feedback, men det ingår också att hantera konflikter.
- Den jobbiga nyheten är att om du är konflikträdd så ska du inte vara chef, säger hon. Den goda nyheten i sammanhanget är att du kan träna på att hantera konflikter.
Elaine förklarar att ironin för den som är konflikträdd är att den samlar på konflikter som sopas under mattan. Hennes förslag är att ledaren kan ha fokus på att vara lösningsfokuserad, för att undvika ha fokus på själva konflikten.
Hon poängterar dock vikten av att alla har en god kompetens i att ge och få feedback för att undvika konflikter, något som hon tycker bör vara en del i on-boarding i arbetsgruppen.
Det sista punkten Elaine nämner är att våga ta tag i relationen och börja om.
- Du kan ju ha fått en dålig start med en person som präglas av missförstånd och dålig stämning. Be då om ett samtal, hör hur medarbetaren mår och fråga om ni kan börja om relationen på nytt.
Nästa artikel
Tanken med målstyrning är god. Det skulle nog många skriva under på. Att enkelt kunna kommunicera strategier och mål ned till varje del av en företagsorganisation – chefer, avdelningar, enskilda medarbetare – borde vara eftersträvansvärt.
Enligt Unionens ombudsman Dag Bremberg misslyckas man dock ganska ofta med att uppnå det man har tänkt sig. Fallgroparna med målstyrning är många.
Problemet är att man inte tar hänsyn till att varje grupp har olika möjligheter och inriktningar
– Ofta tror man att målstyrning betyder att man ska bryta ner siffermål, säger han. En bolagsstyrelse har bestämt att försäljningen ska öka med x antal procent och så applicerar man det målet på olika avdelningar, grupper och individer. Problemet är att man inte tar hänsyn till att varje grupp har olika möjligheter och inriktningar inom verksamheten. Det blir inte speciellt motiverande.
En utmaning med målstyrning kan vara något så enkelt som att målen är framtagna utan att man tagit hänsyn till deras inbördes relation och hierarki. Målen i sig är kanske tydliga, men det blir svårt att prioritera dem.
– I och med att företag aldrig någonsin kommer ha obegränsat med tid och resurser hamnar mål alltid i motsättning till varandra. En annan fallgrop är att ha för få mål, att lägga allt krut på ett eller två mål som kommer göra att hela företaget fokuserar på just de målen, samtidigt som andra uppgifter som är helt fundamentala för verksamheten förbises. Det blir lätt att man kraftsamlar för att göra x antal aktiviteter inom de målen och missar viktiga kvalitetsmål.
I och med att företag aldrig någonsin kommer ha obegränsat med tid och resurser hamnar mål alltid i motsättning till varandra
Just risken att missa inte lika uppenbart mätbara kvalitetsmål återkommer Bremberg till. Man stirrar sig blind på ekonomiska mål som är svartvita – antingen uppnår du en siffra eller inte – och missar gråzoner och långsiktighet.
– Finansiella mål är inte per automatik viktigast för den egna verksamheten. Ofta kräver det djupare analys och ett antal workshops på olika nivåer för att få fram vad som är mest relevanta för en organisation eller en del av den.
En risk med målen är också att de helt enkelt inte är realistiska, vilket kan vara nedbrytande för både avdelningar och enskilda medarbetare. Om man ska sikta mot himlen, men det absolut inte räcker att nå trädtopparna, blir målen lätt en belastning.
– Sätter man inte nåbara mål kommer både medarbetarna, chefer och ledning ganska snabbt inse att de är på väg att misslyckas. Det är inte ett dugg motiverande, snarare precis tvärtom.
Mål kan ju också justeras allt eftersom. Bättre att ha uppnåeliga mål än att hålla fast vid omöjliga av prestigeskäl eller finansiell fåfänga.
– Märker man redan i februari att målen är för höga får man antingen vidta några åtgärder som gör att målen går att nå eller så får man ändra målet, antingen skjuta på det tidsmässigt eller sänka ribban.
Vet man varför man har ett mål och vart man är på väg kommer man förhoppningsvis också komma ganska nära målet
Vad ska man göra för att få målstyrningen att fungera bättre då? För Bremberg är svaret att man för all del ska sätta mål – men att man hela tiden måste motivera syftet till att de sätts.
– Mål måste hela tiden ha och presentera mål med syfte och intentioner. I vissa sammanhang, för en säljavdelning, kan det vara självklart att ha målet att öka vinsten, men alla arbetar kanske inte med säljandet. Då behöver man ha något annat som motiverar medarbetarna, kanske en vision eller strategi som man sätter relevanta mål utifrån
– Vet man varför man har ett mål och vart man är på väg kommer man förhoppningsvis också komma ganska nära målet. Om målet är otydligt, ändras flera gånger eller verkar spreta åt olika håll blir det också svårt att få en långsiktighet i målen. Då kommer de onåbara, svårmätbara eller ensidiga målen bli en följetong som medarbetarna inte engagerar sig i.
I grund och botten menar Bremberg att målstyrning som begrepp träffar lite fel, för det man som chef bör göra är att leda mot målet, snarare än att styra mot målet. Bremberg exemplifierar med att lyfta en passage ur ledarskapsföreläsaren Krister Forsbergs bok ”Leda genom mål”.
– Som chef styr du verksamheten genom planer, procedurer, processer och pengar. Men du styr inte genom mål. Du leder genom målen. Och den som styr minst leder bäst.
