Ta trendspanarnas vana att döpa varje ny generation med en bokstav som sedan fylls med generaliseringar med en rejäl nypa salt. För att skapa framgångsrika team bör du fokusera på kompetens och erfarenheter i stället för ålder, menar den erfarna chefscoachen Anders Kinding. Här delar han sina bästa råd för leda medarbetare över generationsgränser.
På många arbetsplatser upplever vi att åldersspannet har ökat. Det beror bland annat på att äldre medarbetare väntar med att gå i pension, samtidigt som yngre medarbetare fyller på i leden. Självklart går det att hitta skillnader mellan den yngre och den äldre generationen på arbetsmarknaden, men dessa generaliseringar ger långtifrån hela sanningen. Varje individ kommer till dig med en unik uppsättning kompetens, kunskap och personlighet, präglad av de intryck hen har fått under sin uppväxt, skolgång och yrkesliv.
Det är också viktigt att se att olika medarbetare motiveras av olika saker – oavsett ålder. Vissa söker frihet och tillit, andra vill ha tät återkoppling och känna direkt mening i sina arbetsuppgifter. Nyckeln är att som ledare vara lyhörd för individen. Som chef och ledare har du en viktig uppgift i att se styrkorna i varje medarbetare och hur de individuella skillnaderna kan kombineras till team som effektivt löser arbetsuppgifter tillsammans.
Samtidigt beskrivs de ibland som en lite gnällig generation som snabbt byter arbetsgivare om inte allt känns rätt
I debatten, och ibland också vid anställningssituationer, klistras ofta olika etiketter på olika generationer. Yngre medarbetare som kommer direkt från skolan eller universitet förutsätts vara uppdaterade i de senaste teorierna och den mest aktuella kunskapen inom det område som de studerat. Samtidigt beskrivs de ibland som en lite gnällig generation som snabbt byter arbetsgivare om inte allt känns rätt, till exempel om utvecklingstakten på jobbet inte upplevs som tillräckligt snabb eller om chefen inte finns där för att peppa eller “curla” dem i förväntad utsträckning.
På motsvarande sätt lever idéer om den äldre generationers medarbetare. Det kan handla om att de är mer lojala med auktoriteter, att de har större social och kommunikativ kompetens, att de vill ha självständigt ansvar och helst vill få arbetsuppgifter delegerade till sig och ”jobba med frihet under eget ansvar”. Men att de samtidigt har svårt att tänka nytt och har dåliga digitala kunskaper.
fastna inte i förutfattade meningar
Men varken de positiva eller de mer krävande sidorna gäller långt ifrån alla, så fastna inte i förutfattade meningar. Inom varje åldersgrupp finns en stor variation av människor. Det är bättre för dig att lära känna dina medarbetares individuella särdrag och jobba vidare med dessa. Allt arbete, alla projekt och alla organisationer bygger ju på samverkan med andra.
När du lär känna dina medarbetare, så gör du det genom att iaktta deras beteende, vad de faktiskt gör och säger på jobbet. En människas beteende beror i huvudsak på två saker: hens personliga egenskaper och situationen. Som chef kan du påverka situationen genom att bygga en arbetsmiljö som stöder fysisk och psykologisk trygghet, att dina medarbetare känner sig välkomna, uppskattade och lyssnade till. Det gäller för alla åldrar.
Meningsfullheten är något som du som chef verkligen kan påverka.
För alla åldrar gäller det även att vara medveten om skillnaderna i personliga egenskaper. Är medarbetaren introvert eller extrovert? Är hen van att leda andra, ta initiativ och delegera, eller mer lagd åt att göra jobbet själv? Är hen en risktagare eller mer analytisk?
Ett behov som den senaste tiden ofta tillskrivits den yngre generationen är att meningsfullhet i arbetet värderas högt. Men det är något som motiverar medarbetare i alla generationer. Medarbetare är mer fokuserade, trygga och effektiva när de förstår varför något ska göras, och vilket resultat som arbetet ska leda till.
Meningsfullheten är något som du som chef verkligen kan påverka. Tag dig tid att beskriva för dina medarbetare vad som är det verkliga syftet med ert företag eller organisation. Då räcker det inte med att ”vi ska bli marknadsledande” eller ”vi ska visa en vinst på 15 procent”. Syftet måste du kunna beskriva i termer av vilken nytta era tjänster eller produkter gör för era kunder, och hur denna nytta blir något värdefullt för det lokala samhället, för människor i er marknad, eller för utvecklingen i världen.
Företag som levererar nytta, som kunder är villiga att köpa, bidrar i slutänden till att förbättra människors liv och livsvillkor. Det är sådana insikter som medarbetare behöver få, som gör att de kan känna stort engagemang på jobbet. Och med ett stort engagemang följer goda arbetsresultat.
Den nyanställda kan bidra med nya perspektiv, medan den mer erfarna medarbetaren kan dela med sig av sina insikter och nätverk.
När motivation möter ett team där du som chef bjudit in människor med olika erfarenheter ökar möjligheterna att spännande synergieffekter ska uppstå. Den nyanställda kan bidra med nya perspektiv, medan den mer erfarna medarbetaren kan dela med sig av sina insikter och nätverk. Du kan låta en mer erfaren medarbetare handleda och coacha en person som är ny på jobbet. Men du kan också låta en nyanställd utbilda en av dina mer erfarna medarbetare. Det kallas ”omvänd coachning” och är en väldigt bra teknik för att föra samman medarbetare och hjälpa dem att uppleva styrkan i samarbete mellan olika kompetenser.
Nästa artikel
Som chef kommer du sannolikt någon gång i arbetslivet att tvingas brottas med en grupp som är på glid ner i dålig stämning och ineffektivt arbete. Kanske det händer mitt framför dina ögon, men du har ändå inte riktigt kunnat se det förrän situation blivit riktigt dålig. Eller så har du precis tackat ja till ett chefsjobb, där en av uppgifterna är att ”ta hand om, och vända, den dåliga teamkänslan”. I båda fallen står du inför en utmanande uppgift som kräver en del förberedelser från din sida. Inte minst behöver du ha en öppen dialog med din egen chef.
Vad beror den dåliga stämningen på? Det är inte ovanligt att gammalt missnöjde har legat och grott en längre tid, för att först nu bli riktigt synligt. Kanske har förändringar och omorganisationer beslutats och genomförts utan att vara ordentligt kommunicerade eller motiverade från ledningens håll? Kanske har marknaden förändrats, nya kunder kommit till och gamla fallit ifrån? Har medarbetarnas sammansättning förändrats? Finns de någon eller några av dina medarbetare som har relationsproblem med varandra eller har privata problem med familj, hälsa, ekonomi, eller annat som gjort att humör och arbetsglädje försvunnit? Är arbetsbelastningen ”hopplös” och stressnivån hög? Har sjukfrånvaron ökat?
Det är inte ovanligt att gammalt missnöjde har legat och grott en längre tid, för att först nu bli riktigt synligt.
Förklara för gruppen att du kommer att starta jobbet för att återskapa arbetsglädjen i gruppen genom individuella samtal med alla medarbetare. Syftet med samtalen är att skapa en sann bild av de verkliga orsakerna till att stämningen är låg i gruppen. Be dina medarbetare att ge dig all information som du behöver för att förstå grundorsakerna till situationen. Ofta är det flera, samverkande faktorer som har lett till dagen situation.
Visa att du är beredd att lyssna på alla, men lova inte några snabba åtgärder innan du skaffat dig en god helhetsbild av situationen.
När du intervjuat dina medarbetare kan du sortera informationen under dessa rubriker:
Gruppfrågor och relationsfrågor ligger på dig och ditt team att lösa. Ledningsfrågor och omvärldsfrågor tar du upp med din chef.
Om ni är otydliga med målet, kommer det bli du (och ditt team) som förlorar på det.
Ett viktigt möte är det med din chef. Du ger hen din beskrivning och din diagnos av gruppen, samt går igenom de delar av problemet där du behöver någon form av ledningsbeslut.
Var supertydlig med att ni två måste vara överens om hur resultatet i gruppen ska se ut, och se till att du får tillräckligt med mandat och resurser för att lyckas med detta. Om ni är otydliga med målet, kommer det bli du (och ditt team) som förlorar på det.
Ett vanligt problem är att det är ont om personal. Det kan ha tagit tid att fylla vakanser, eller så har ledningen inte skjutit till extra medel för att kunna lösa personalbehovet under rekryteringstiden. Att i det läget få besked från din chef att ”Det gäller bara att gilla läget.” räcker ju inte för att vända en dålig stämning i ett team. Det är ett ”mission impossible”, där varken du eller ledningen kommer att plocka några pluspoäng på att inte agera.
Bristande tillit - att människor inte litar på varandra - är mycket ofta orsaken till att arbetsklimatet är dåligt och att arbetsresultaten inte blir de önskade. Om dina medarbetare misstror ledningen, eller dig, och tror att det finns en dold agenda, att ledare säger en sak och menar något annat, att de fina orden om mission och vision bara är papperskonstruktioner – ja då är det svårt att åstadkomma ett gott arbetsklimat.
Börja med att förbättra tilliten i gruppen. Det gör du främst genom att själv visa att du är öppen och transparent med vad du vill åstadkomma med teamets arbete. Att du håller vad du lovar, och gör det du säger att du ska göra.
Visa att du står upp för dina egna misstag, och att du inte skyller ifrån dig utan tar ansvar för dina beslut och ditt agerande.
Visa att du står upp för dina egna misstag (vi gör alla misstag ibland), och att du inte skyller ifrån dig utan tar ansvar för dina beslut och ditt agerande. Lova inte något som du inte kan hålla! Det är bättre att du säger ”jag ska verkligen försöka” och sedan komma tillbaka, om det inte har lyckats, och förklara hur och varför det du försökte inte lyckades.
Tänk på att du inte behöver ha svar på alla frågor, och du behöver inte veta allt! Med den utvecklingstakt vi befinner oss i, är det omöjligt för dig att vara bäst i klassen på allt. Säg ”Det här är nytt för mig också. Nu måste vi sätta oss ner tillsammans och hitta lösningar”. Lyssna på dina medarbetare och gör dem medansvariga för att hitta lösningar och vägar framåt.
Använd positiv feedback. Beröm är det starkaste verktyget för en ledare som vill skapa ett effektivt och positivt arbetsklimat i sitt team, men feedback för förbättring är ibland nödvändig. Ge den rak och tydligt, speciellt om du ger kritik till någon medarbetare, och förklara varför. Kritik är till för att ge medarbetaren en möjlighet att förändra och förbättra det som hen inte gör rätt eller tillräckligt bra. Ditt förtroendekapital ökar i takt med din tydlighet.
När väl förtroendekapitalet är upprättat och det finns tillit mellan människorna i teamet, kan du ge dig på att hantera och lösa de konflikthärdar som finns, att jobba med målstyrning, delegera och coacha. Men utan tillit i botten så riskerar allt samarbete att rasa samman. Det gäller för dig att lägga en stadig grund först.
Anders lästips: Lencioni, Patrick M.: The five dysfunctions of a team
