”Insikten om vilka hyss jag håller på med är det magiska tricket för att få till ett hållbart ledarskap. Och jag tror på att världen blir lite bättre genom att människor lär känna mer om sig själva.” Det säger Peter Axelsson som själv har många års erfarenhet som ledare.
Publicerad 20 sept. 2023
Unionen erbjuder ett antal kurser i ledarskap i nära samarbete med IHM. En av dem handlar om hållbart ledarskap. Men vad är det egentligen? Vi bad Peter Axelsson, från företaget Masarin och lärare på kursen, utveckla sina tankar om hållbart ledarskap;
”Utvecklande ledarskap är mer identifierat än begreppet hållbart ledarskap men har ungefär samma innebörd för mig. Allt ledarskap borde ju vara hållbart.
När jag förklarar begreppet hållbart ledarskap så lyfter jag först förmågan att skapa förutsättningar för min omgivning att utföra vårt uppdrag på kort sikt samtidigt som vi förbättrar hur vi arbetar på längre sikt.
Därefter beskriver jag hur viktigt det är att säkerställa att individernas mänskliga basbehov tillgodoses. Generellt handlar det mycket om balans – att jag får jobba med saker jag trivs med, att jag gör nytta och att jag är i ett sammanhang som utvecklar mig.
På Masarin Consulting arbetar Peter med individer och grupper med en ambition att bidra till både höjd produktivitet och ökat välmående.
Om det här inte tillgodoses så skapar det stress för många. Stress skapas alltså inte bara av att ha för mycket att göra. Det uppstår också för många när inte sammanhanget hänger ihop och när syftet och nyttan saknas.
Människor som inte har lärt känns sig själva, reagerar på olika saker utan att egentligen förstå varför. Och jag tror på att världen blir lite bättre genom att människor lär känna mer om sig själva.”
”Du som chef har arbetsmiljöansvar! Att ta in personal, slita ut dem och skicka ut dem som avfall är inte hållbart.
Jag möter ibland företagskulturer som skulle behöva förstå mer om hållbart ledarskap. Den ena sliter ut sin personal utan att egentligen vara medvetna om att man kan göra på något annat sätt. Den andra företagskulten är mer cynisk med synsättet att det går att tjäna pengar på att kortsiktigt slita ut sin personal och ersätta dem.
Men jag tror att de allra flesta helt enkelt är omedvetna om hur man kan vara hållbar i sitt ledarskap och sin företagskultur och kanske känner en frustration när man märker att ledarskapet inte riktigt är hållbart. ”
”Min övertygelse är att ett hållbart ledarskap verkligen behöver en god dos självkännedom för att förstå hur jag kan hjälpa mig själv och mina medarbetare med inslag av negativ stress.
Begreppet psykologiskt kapital är intressant och centralt i arbetet för att stärka förmågan att hantera stress. Man talar här om HERO som är en akronym och står för Hope, Efficacy, Resilience, och Optimism. Det representerar fyra viktiga psykologiska och emotionella dimensioner som är kopplade till en persons förmåga att hantera utmaningar och svårigheter i livet.
Att odla hopp, effektivitet, motståndskraft och optimism kan vara en viktig del av att främja en sund och positiv livsstil och något som också bidrar till ett hållbart ledarskap. ”
Text: Cecilia Björk
Psykologiskt kapital är en mental resurs som hjälper oss att må, fungera och prestera väl i livet. Det är ett koncept som omfattar fyra positiva personlighetsvariabler som förkortas HERO och står för Hope, Efficacy, Resilience, och Optimism:
Hope (Hopp): Hopp handlar om att tro på att saker går bra. Människor med hög hopp tenderar att ha en positiv syn på livet och kan bättre hantera stress och svårigheter. De tror att deras ansträngningar kommer att leda till framgång och att problem kan övervinnas.
Efficacy (Efficacy): Efficacy, eller effektivitet på svenska, är tron på ens egen förmåga att utföra uppgifter och uppnå mål. När människor har hög effektivitet, känner de sig kompetenta och kapabla att hantera olika situationer. Detta stärker deras självförtroende och deras förmåga att lösa problem.
Resilience (Resilience): Resilience, eller motståndskraft på svenska, är förmågan att återhämta sig från motgångar och svårigheter. Resilienta människor kan anpassa sig till förändringar, hantera stress och komma igen efter misslyckanden. De ser motgångar som tillfälliga hinder snarare än oöverkomliga hinder.
Optimism (Optimism): Optimism handlar om att ha en positiv syn på framtiden och att se det positiva i olika situationer. Optimistiska människor tror att saker kommer att ordna sig och att det finns möjligheter även i svåra tider. Denna positiva attityd kan hjälpa dem att hantera stress och hantera utmaningar på ett mer konstruktivt sätt.
Nästa artikel
2024-11-12
Förändring bygger på ett ibland svårförenligt motsatsförhållande. Å ena sidan är utveckling och nya inriktningar nödvändiga för att undvika stagnation, å den andra kan förändring också kännas osäkert och skrämmande. Satus quo är tryggt, i förändring finns inga garantier för att det kommer gå bra.
Det gäller i såväl vardag som arbetslivet. En omstrukturering, en ny inriktning, ett annorlunda arbetssätt, teknisk utveckling som tvingar fram nya metoder, allt är saker som kan skapa oro.
För cheferna som ska kommunicerar kring eventuella förändringar är det av högsta vikt att inkludera medarbetarna i processen så tidigt som det bara går.
jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap
– Merparten av de förhandlingar jag är inblandad i kommer från att arbetsgivarna vill göra en förändring, berättar Marianne Rozman, chefsombudsman på Unionen. Och jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap.
Att tidigt presentera förändringens syfte, mål och bakomliggande orsaker är grundläggande när man kommunicerar den till medarbetarna.
– Varför ska man över huvud taget göra en förändring? Vad är det tänkt att vi ska vinna? Vad är målet? Och när ska vi nå målet? Det är superviktigt för alla förändringar att ha svar på de frågorna. Med otydligt syfte och mål finns risken att det ser ut som att man bara vill förändra för sakens skull.
Varför ska man över huvud taget göra en förändring?
Nyckelordet är delaktighet
Inkludering av medarbetarna kan bli centralt för att öka acceptansen för förändringen i fråga. En tumregel är ”ju tidigare desto bättre”.
– Medarbetare har så gott som alltid bra synpunkter, säger Marianne. De känner verksamheten, de känner sig själva, de vet hur det dagliga arbetet går till. De kunskaperna och erfarenheterna vore det bara dumt att bortse från.
Det är också, i slutändan, medarbetarna som förändringarna verkligen påverkar. En justering som framstår som minimal ur ledningens helikopterperspektiv kan få stor effekt i medarbetarnas vardag.
Nyckeln för att öka chanserna för acceptans är att låta medarbetarna göra sina åsikter hörda. Även om inriktningen av beslutet redan är taget och att en förändring är nödvändig, så är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga.
Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
– Arbetsgivaren behöver ofta bestämma VAD som ska göras, men de kan ofta låta medarbetarna påverka HUR. Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
Just känslan av att vara inkluderad i beslut är något Marianne Rozman trycker på.
– Om inte annat så har man i alla fall fått säga vad man tycker och blivit lyssnad på. Ledningen visar att de förstår att medarbetarna är viktiga för företaget och kan och förstår sina uppgifter.
Ödmjukhet, ärlighet, öppenhet
Motsatsen till att inkluderas är att presenteras för ett redan fastslaget faktum – ”här är förändringen, den kommer genomföras med start nästa vecka” – vilket lätt skapar en känsla av att inte vara viktig för företaget.
För att göra processen så bra som möjligt är i stället medbestämmande för medarbetarna och närvaro från chefen viktigt. Som ledare får man inte rygga tillbaka, dra sig undan eller slå ifrån sig.
Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt.
– Den närmsta chefen måste vara beredd på och öppen för att ta emot medarbetarnas frågor och synpunkter. Många gånger när jag har förhandlat kring organisationsförändringar så har cheferna försökt fly undan lite. För de vet att beslutet är tufft och kommer påverka många. Har man då förankrat beslutet blir det också lättare att bemöta kritik.
Vikten av förankring gäller också i flera nivåer. Ledningsgruppen behöver ha en förankringsprocess också med mellanchefer.
– Ska de underställda cheferna kunna motivera och argumentera för ledningens beslut behöver de också gå igenom en förankringsprocess. Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt. Man behöver kunna stå upp för förändringen i alla led.
I de flesta företag sker förändringsprocesser kontinuerligt. Hur man har hanterat den senaste förändringen påverkar självklart också hur acceptansen bland medarbetarna är för nästa och nästnästa. Även i det hänseendet efterlyser Marianne prestigelöshet från arbetsgivaren.
Den här gången vill vi att ni ska vara med oss
– Om man tidigare har gjort en förändring som inte blev bra, börjar man nästa förändringsprocess i rejäl uppförsbacke. Då behöver man som chef vara öppen med det. Man behöver säga: ”förra gången tänkte vi fel, vi lyssnade inte på er och förankrade inte beslutet tillräckligt. Vi är medvetna om det. Den här gången vill vi att ni ska vara med oss”. Den typen av ärlighet från chefen är a och o.
