Mer än hälften av alla chefer har haft medarbetare med någon form av psykisk ohälsa i sin arbetsgrupp. Det visar forskning vid Göteborgs universitet. Men hur ska du agera som chef? Vilka förutsättningar har du – och vad behöver du?
Publicerad 08 mars 2022
Psykiska problem, som depression och ångest, är vanliga bland yrkesverksamma, och personer som drabbas av det har en högre risk att bli sjukskrivna än andra.
Vid Göteborgs Universitet pågår ett arbete med arbetsnamnet New Ways. Syftet med studierna är att öka kunskapen hos bland annat chefer för att på sikt minska sjukskrivningarna bland medarbetare som drabbas.
- Det finns idag nästan ingen forskning som inkluderar cheferna själva när det gäller hur chefer bäst hanterar en medarbetare med någon form av psykisk sjukdom, där tillför vår forskning viktig kunskap, säger Monica Bertilsson som är medicine doktor och leder det här forskningsområdet.
Ingår i forskningsprogrammet New Ways - mental health at work.
Hon menar att de flesta chefer vill gott och stödja sina medarbetare, men att kunskapen behöver öka. Först och främst handlar det om att ha kunskap för att upptäcka att en medarbetare inte mår bra.
- Alla har vi dagar då vi inte är på topp, men ett varningstecken är när en medarbetare inte presterar på sin vanliga kapacitet under en längre period. Eller om medarbetaren har ett beteende som den inte brukar ha och kanske blir mer upprörd eller irriterad än vanligt eller drar sig undan. Då är det dags att chefen agerar, säger Monica.
Hon ger några tips om vad du som chef bör tänka på i sammanhanget:
Det finns studier som visar att chefer drar sig för att anställa medarbetare som har haft någon form av psykisk ohälsa. Monica förklarar att det finns vinster med att kanske trotsa sin spontana tveksamhet i det här fallet.
- En person som har varit sjukskriven på grund av någon form av psykisk ohälsa känner antagligen sin egen kapacitet bättre och vågar kanske också prata om psykisk ohälsa i större utsträckning, menar hon. Att dra nytta av en persons erfarenheter kan bidra till hela gruppens utveckling. Och att göra anpassningar för en individ har visat sig göra nytta även för alla andra medarbetare som får en bättre arbetsmiljö.
Nästa artikel
2024-11-12
Förändring bygger på ett ibland svårförenligt motsatsförhållande. Å ena sidan är utveckling och nya inriktningar nödvändiga för att undvika stagnation, å den andra kan förändring också kännas osäkert och skrämmande. Satus quo är tryggt, i förändring finns inga garantier för att det kommer gå bra.
Det gäller i såväl vardag som arbetslivet. En omstrukturering, en ny inriktning, ett annorlunda arbetssätt, teknisk utveckling som tvingar fram nya metoder, allt är saker som kan skapa oro.
För cheferna som ska kommunicerar kring eventuella förändringar är det av högsta vikt att inkludera medarbetarna i processen så tidigt som det bara går.
jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap
– Merparten av de förhandlingar jag är inblandad i kommer från att arbetsgivarna vill göra en förändring, berättar Marianne Rozman, chefsombudsman på Unionen. Och jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap.
Att tidigt presentera förändringens syfte, mål och bakomliggande orsaker är grundläggande när man kommunicerar den till medarbetarna.
– Varför ska man över huvud taget göra en förändring? Vad är det tänkt att vi ska vinna? Vad är målet? Och när ska vi nå målet? Det är superviktigt för alla förändringar att ha svar på de frågorna. Med otydligt syfte och mål finns risken att det ser ut som att man bara vill förändra för sakens skull.
Varför ska man över huvud taget göra en förändring?
Nyckelordet är delaktighet
Inkludering av medarbetarna kan bli centralt för att öka acceptansen för förändringen i fråga. En tumregel är ”ju tidigare desto bättre”.
– Medarbetare har så gott som alltid bra synpunkter, säger Marianne. De känner verksamheten, de känner sig själva, de vet hur det dagliga arbetet går till. De kunskaperna och erfarenheterna vore det bara dumt att bortse från.
Det är också, i slutändan, medarbetarna som förändringarna verkligen påverkar. En justering som framstår som minimal ur ledningens helikopterperspektiv kan få stor effekt i medarbetarnas vardag.
Nyckeln för att öka chanserna för acceptans är att låta medarbetarna göra sina åsikter hörda. Även om inriktningen av beslutet redan är taget och att en förändring är nödvändig, så är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga.
Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
– Arbetsgivaren behöver ofta bestämma VAD som ska göras, men de kan ofta låta medarbetarna påverka HUR. Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
Just känslan av att vara inkluderad i beslut är något Marianne Rozman trycker på.
– Om inte annat så har man i alla fall fått säga vad man tycker och blivit lyssnad på. Ledningen visar att de förstår att medarbetarna är viktiga för företaget och kan och förstår sina uppgifter.
Ödmjukhet, ärlighet, öppenhet
Motsatsen till att inkluderas är att presenteras för ett redan fastslaget faktum – ”här är förändringen, den kommer genomföras med start nästa vecka” – vilket lätt skapar en känsla av att inte vara viktig för företaget.
För att göra processen så bra som möjligt är i stället medbestämmande för medarbetarna och närvaro från chefen viktigt. Som ledare får man inte rygga tillbaka, dra sig undan eller slå ifrån sig.
Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt.
– Den närmsta chefen måste vara beredd på och öppen för att ta emot medarbetarnas frågor och synpunkter. Många gånger när jag har förhandlat kring organisationsförändringar så har cheferna försökt fly undan lite. För de vet att beslutet är tufft och kommer påverka många. Har man då förankrat beslutet blir det också lättare att bemöta kritik.
Vikten av förankring gäller också i flera nivåer. Ledningsgruppen behöver ha en förankringsprocess också med mellanchefer.
– Ska de underställda cheferna kunna motivera och argumentera för ledningens beslut behöver de också gå igenom en förankringsprocess. Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt. Man behöver kunna stå upp för förändringen i alla led.
I de flesta företag sker förändringsprocesser kontinuerligt. Hur man har hanterat den senaste förändringen påverkar självklart också hur acceptansen bland medarbetarna är för nästa och nästnästa. Även i det hänseendet efterlyser Marianne prestigelöshet från arbetsgivaren.
Den här gången vill vi att ni ska vara med oss
– Om man tidigare har gjort en förändring som inte blev bra, börjar man nästa förändringsprocess i rejäl uppförsbacke. Då behöver man som chef vara öppen med det. Man behöver säga: ”förra gången tänkte vi fel, vi lyssnade inte på er och förankrade inte beslutet tillräckligt. Vi är medvetna om det. Den här gången vill vi att ni ska vara med oss”. Den typen av ärlighet från chefen är a och o.