Det är lätt att känslomässigt dras med när du dagligen bombarderas av krisinformation och när ditt företag eller verksamhet plötsligt befinner sig i helt nya och okända omständigheter. Dina egna känslor kan få dig att agera irrationellt, och leda dig bort från det professionella fokus som du som ledare behöver ha för att leda medarbetare och verksamhet igenom krisen. Och faktiskt – det är två olika fokus som du behöver klara av att hålla samtidigt.
Ordet kris betyder ”avgörande vändpunkt”. I det antika Grekland var det maratonlöparna som kom fram till ”krísis” efter halva sträckan. Från vändpunkten ledde loppet hemåt och mot målet.
Idag används fortfarande ordet kris ibland som något positivt – ”febertoppen har nått sin kris, och vänder nu ner igen”, men allt oftare talar vi om kris som en plötslig, oförutsedd och negativ vändning. Finanskrisen, coronakrisen, flyktingkrisen, klimatkrisen.
Kris är således motsatsen till det normala, dagliga där vi kan upprätta planer, sätta mål och successivt följa upp dessa.
Så fort något oväntat inträffar, som får effekter på ditt företags verksamhet, på era kunder, leverantörer, eller på samhället i stort – ja, då kallar vi det numera för ”en kris”. Kris är således motsatsen till det normala, dagliga där vi kan upprätta planer, sätta mål och successivt följa upp dessa. Vi har vant oss vid att kunna utveckla våra verksamheter under mer eller mindre kontrollerade former. Med verksamhetsplanering och budget förbereder vi oss för framtiden. Men det har ju visat sig att vår förhoppning att dessa kontrollerade former skulle skydda oss från obehagliga överraskningar, allt som oftast inte räckt till mot de krafter i omvärlden som påverkar oss. Det kan gälla handelskonflikter likaväl som virus.
Eftersom en kris innebär en avgörande vändning, så kan du inte hoppas på att läget ska återgå till det tidigare efter ett tag. Den avgörande förändringen kommer i grunden att påverka ditt och dina medarbetares arbete, och det gäller därför att tänka och agera både kortsiktigt (krishantering) och långsiktigt (nyorientering). Den här artikeln handlar om ditt kortsiktiga arbete. Vad du ska tänka på och göra på längre sikt tar vi upp en annan artikel ”Ledarskap i det nya normala – att leda efter coronakrisen”.
När det uppstår stor ovisshet, kommer både du och dina medarbetare att bli känslomässigt påverkade. Det är mänskligt. En del personer reagerar kraftigt känslomässigt, andra är mer kontrollerade i sina känsloyttringar. Men alla påverkas.
Det är då viktigt för dig som ledare att påminna dig själv om vad som är ditt primära uppdrag: Att göra vad som behövs för att de som är beroende av dig ska få bästa möjlighet att utföra sina arbetsuppgifter och nå de önskade resultaten. Oavsett omständigheter.
Men ledarskap handlar inte om dig, utan om din påverkan och influens på dina medarbetare.
Du kan kanske bli bekymrad och stressad över hur du ska klara av den här situationen. Den är ju ny och osäker även för dig. Du kanske tänker ”Jag vet verkligen inte vad jag ska göra.” eller ”Vad ska ledningen tänka om mig?” eller ”Om jag gör misstag nu kommer jag att sänka min fortsatta karriär i det här jobbet.” eller ”Jag har inte råd att misslyckas.” Dessa tankar är inte ovanliga, men de har det gemensamt att de pekar inåt dig själv. Man kallar detta tankemönster för ett ”Inward mindset”.
Men ledarskap handlar inte om dig, utan om din påverkan och influens på dina medarbetare. Så dina tankar behöver istället vara ”Vad är det jag som chef behöver göra för att mina medarbetare ska klara av sina arbetsuppgifter på bästa sätt?” Dessa tankar kallar vi för ett ”Outward mindset”. Du kan stärka ditt utåtriktade mindset genom att medvetet tänka tankar som fokuserar utåt.
Gör du den här övningen på morgonen kommer effekten av dina tankar att styra ditt beteende under hela dagen.
Säkerheten måste ha högsta prioritet. Du är ju ansvarig för arbetsmiljön vilket kräver att du direkt och med kraft avstyr eller avblåser varje aktivitet som kan komma att skada dina medarbetare. Befintliga planer, budget och strategier måste få vika för det omedelbara kravet på en säker arbetsmiljö. När medarbetare dessutom i större utsträckning arbetar hemifrån, ställs ju nya krav på dig som den ytterst arbetsmiljöansvarige. Oavsett var arbetet utförs så måste det vara säkert.
Ryktesspridningen vid kriser brukar vara omfattande, och du måste försäkra dig om att den information du och dina medarbetare tar del av är korrekt. Att vara källkritisk betyder att du hela tiden ställer dig frågor som ”Vem är avsändaren? Verkar informationen rimlig? Finns det andra källor som stöder uppgifterna?” Notera att både traditionella och sociala medier tenderar till att både polarisera och dramatisera händelseförlopp, vilket gör att den situation som du befinner dig i kan se helt annorlunda ut än den som beskrivs i media.
Om dina medarbetare jobbar hemifrån blir det extra angeläget att du håller dig tillgänglig och tar kontakt med dina medarbetare oftare än annars.
All verksamhet består både av kritiskt viktiga arbetsuppgifter och sådana som inte är lika nödvändiga eller viktiga på kort sikt. Tag hjälp av dina medarbetare och kollegor för att prioritera de allra viktigaste arbetsuppgifterna, se till att dessa bemannas och lägg de något lägre prioriterade arbetsuppgifterna åt sidan till dess att den akuta krisen klingar av.
Om dina medarbetare jobbar hemifrån blir det extra angeläget att du håller dig tillgänglig och tar kontakt med dina medarbetare oftare än annars. Speciellt gäller det dina ”tysta medarbetare”, det vill säga de som inte brukar synas eller höras så mycket. I kriser och på distans ökar risken att de håller inne med vad de känner och hur de mår. Det är dessutom inte ovanligt att medarbetare jobbar ännu mer när de är hemma, vilket ökar risken för utbrändhet och annan ohälsa. Oron för barn, familj, hus och hem spelar också in i dessa situationer. Gör det till en rutin att fråga dina medarbetare hur de känner sig och om det är något som bekymrar dem. Lyssna! I krislägen är din förmåga att lyssna helt ovärderlig.
Förändringar leder inte sällan till att nya möjligheter öppnas, men i den akuta situationen kan det mycket väl vara så att det inte finns någon annan lösning för ditt företag än permitteringar och konkurs.
Oavsett om framtiden verkar ljus eller mörk, är det betydelsefullt att du som chef och ledare dopar dig själv med positiva tankar. Positiva tankar innebär inte att du struntar i problemen och möter varje invändning med ett skratt. Positiv psykologi handlar om att du ger dig själv nödvändig energi för att bygga upp bilder av möjliga lösningar i din hjärna.
Positiv psykologi handlar om att du ger dig själv nödvändig energi för att bygga upp bilder av möjliga lösningar i din hjärna.
När du som chef och ledare har en positiv bild och ser möjligheter snarare än problem, kommer det att smitta av sig på dina medarbetare. Det ger bättre förutsättningar för att ni tillsammans ska kunna förändra era beteenden så att de nya förutsättningarna tacklas på bästa sätt.
Det handlar om att vara kreativ och hitta lösningar. Först och främst inom den nuvarande verksamhetens ramar och med dina befintliga medarbetare. Istället för konkurs kanske du kan låna ut dina medarbetare till andra företag eller vidareutbilda dem så att deras kompetens är fortsatt konkurrenskraftig. Men om nedläggning och konkurs är det enda alternativet, så är din roll som chef och ledare fortsatt oerhört viktig. Då gäller det att göra vad du kan för att medarbetarna ska komma igenom uppsägningarna och få bästa möjliga stöd att söka en ny anställning någon annanstans.
I artikeln ”Ledarskap i det nya normala” kan du läsa mer om vad du behöver göra för att nyorientera verksamheten och leda ditt team och ditt företag i den nya värld som kommer att finnas efter krisen.
