Män i Sverige tjänar fortfarande betydligt mer än kvinnor. Här är det viktigt att ha koll på hur man som chef värderar män och kvinnor, och vilka karriärchanser man ger. Men en stor andel av löneskillnaden handlar om jämställdhet hemma. Vad kan du som chef bidra med här? Unionen har tipsen.
Published 05 April 2022
Vi bär alla på fördomar som påverkar både oss själva och vår omgivning utan att vi är medvetna om det. Fördomar som riskerar att bidra till orättvisor i din arbetsgrupp.
Orättvisor kommer i många former. Bland annat är den här ekvationen svår att få ihop; kvinnor har högre skolbetyg och längre utbildning än män, men tjänar mindre och är mer sällan chefer. Dessutom, alla ansträngningar till trots, så har löneskillnaden mellan könen varit relativt konstant de senaste 30 åren. Och det i ett land som gärna creddar sig för sin jämställdhet.
– Det står inte helt stilla, det har börjat röra sig lite, framförallt har kvinnorna på toppen kommit ikapp lite. Men det går sakta, säger Anna Sjögren, forskare vid Institutet för arbetsmarknads- och utbildningspolitisk utvärdering, IFAU.
Och ja, det här spelar roll. Inte bara för den rena orättvisan i att män som grupp får mer betalt per arbetad timme.
– Det påverkar också hur vi delar upp saker i hemmet och maktförhållanden. Den som har mer resurser har mer makt att påverka och kan ta sig större friheter. För att inte tala om att man på äldre dar får mer i pension.
Så vad ligger då bakom löneskillnaden? Det finns flera delförklaringar. Även om kvinnor har längre utbildning, så skiljer det sig vad man satsar på för yrken. Kvinnor har en benägenhet att välja yrken med sämre karriärmöjligheter och sämre lönepotential.
– Ta bara finansmarknaden, där männen fortfarande dominerar. Läkare är ett annat höglönejobb, och idag har utbildningarna fler kvinnliga studenter. Men om vi tittar på olika specialiteter, så tenderar kvinnor att hamna inom de som ger lite mindre avkastning. Detsamma gäller jurister.
Det finns också mer subtila förklaringar, som en skevhet i hur vi värderar mäns och kvinnors kompetens och arbetsinsats.
– Om en man lyckas med ett projekt, så är han resursstark och smart. Om en kvinna lyckas med samma projekt kan det heta att hon hade tur eller bra mentorer. Och går något snett så tenderar kvinnor att straffas hårdare, det har man bland annat sett bland börs-vd:ar och kirurger, säger Anna Sjögren.
Det är inte ovanligt att manliga chefer lyfter andra män, de har lättare att se deras förtjänster.
– Det här handlar ofta om omedvetna bias (ungefär förutfattade meningar eller systematiskt skeva bedömningar). Men bara genom att bli medveten om detta, så brukar det bli bättre, säger Anna Sjögren.
Ibland sägs det ju att kvinnor är sämre på att löneförhandla, att det är en anledning till löneskillnaderna. Stämmer det?
– Det finns en del forskning som tyder på att kvinnor som är pushiga i förhandlingar straffas socialt. Även det kan ha att göra med vilka föreställningar vi har kring hur kvinnor ska bete sig. Det finns kostnader förknippade med att som kvinna ta plats, vara en skarp förhandlare och konkurrera med kollegor straffar sig på ett annat sätt än för en man. Och möter man den typen av attityd, så är det klart att det formar en. Det är lätt att man tonar ner sig själv.
Men löneskillnaderna handlar framförallt om jämställdheten på hemmaplan. Innan man får barn tjänar kvinnor och män ungefär lika mycket, är chefer i lika stor utsträckning och sjukfrånvarande ungefär lika ofta. Sedan händer det något. När barnet kommer tappar kvinnor i inkomst och lön, blir mer sällan chefer och får en ökad sjukfrånvaro. 15 år efter första barnets födelse har inkomstskillnaderna mellan mamman och pappan ökat med i genomsnitt 32 procent, enligt IFAU.
– Inkomstgapet som uppstår har framförallt att göra med att man går ner i arbetstid, och då börjar lönen sacka efter. Den som jobbar deltid får inte de stora lönepåslagen, och företag satsar sällan lika mycket på deltidarna. Många kvinnor är heller inte lika karriärorienterade efter att de fått barn. Det är inte ovanligt att kvinnor när de byter jobb går till ett företag som är mindre expansivt, eller så byter man arbetsuppgifter för att lättare kunna hämta och lämna på förskolan, medan män byter för att boosta karriären.
Ja, det blir på olika sätt en nedväxling av karriären, små saker som bidrar till att löneutvecklingen går långsammare.
– Sedan när man är 48 år, barnen har blivit större och man har mer tid till jobbet igen, då har många karriärtåg redan gått.
Även på jobbet finns det en förväntan om hur kvinnor i en viss ålder kommer att bete sig (baserad på hur det tidigare sett ut), vilket gör att chefer hellre satsar på män. Och som kvinna kanske man känner att kostnaden för att avvika från normen är hög, exempelvis genom att börja jobba någon månad efter barnets födelse, vilket kan leda till att kvinnan fortsätter ta ut mer föräldraledighet eller vabba oftare.
Men tänk om jag som kvinna vill prioritera barnen och hemmet, att det är mitt personliga val?
– Självklart kan det vara så. Men det är svårt att i stunden själv se vad som är ens egen personliga vilja, och vad som handlar om normer. I backspegeln är det lättare att se att det inte kan ha varit en slump att så gott som alla ens kvinnliga vänner sorterat upp sig på ett ganska förutsägbart sätt, säger Anna Sjögren.
Hos lesbiska par ser man inte riktigt den här utvecklingen, där ökar löneskillnaden inte lika mycket. Varför?
– Det handlar till stor del om att man generellt är bättre på att dela på föräldraledigheten och vabb-dagarna. Och får man två barn så brukar båda kvinnorna turas om och vara gravida en gång var.
Så vad behövs för att vi ska kunna jämna ut löneskillnaderna?
– Den stora boven i dramat är ojämställdheten på hemmaplan, så delat ansvar för barn och familjeangelägenheter är viktigt. Men sedan handlar det om att medvetandegöra hur vi värderar män och kvinnor, vilka normer vi påverkas av. Ett sätt att komma till rätta med det problemet kan vara en jämnare könsfördelning på arbetsplatsen.
Next article
2024-11-12
Förändring bygger på ett ibland svårförenligt motsatsförhållande. Å ena sidan är utveckling och nya inriktningar nödvändiga för att undvika stagnation, å den andra kan förändring också kännas osäkert och skrämmande. Satus quo är tryggt, i förändring finns inga garantier för att det kommer gå bra.
Det gäller i såväl vardag som arbetslivet. En omstrukturering, en ny inriktning, ett annorlunda arbetssätt, teknisk utveckling som tvingar fram nya metoder, allt är saker som kan skapa oro.
För cheferna som ska kommunicerar kring eventuella förändringar är det av högsta vikt att inkludera medarbetarna i processen så tidigt som det bara går.
jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap
– Merparten av de förhandlingar jag är inblandad i kommer från att arbetsgivarna vill göra en förändring, berättar Marianne Rozman, chefsombudsman på Unionen. Och jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap.
Att tidigt presentera förändringens syfte, mål och bakomliggande orsaker är grundläggande när man kommunicerar den till medarbetarna.
– Varför ska man över huvud taget göra en förändring? Vad är det tänkt att vi ska vinna? Vad är målet? Och när ska vi nå målet? Det är superviktigt för alla förändringar att ha svar på de frågorna. Med otydligt syfte och mål finns risken att det ser ut som att man bara vill förändra för sakens skull.
Varför ska man över huvud taget göra en förändring?
Nyckelordet är delaktighet
Inkludering av medarbetarna kan bli centralt för att öka acceptansen för förändringen i fråga. En tumregel är ”ju tidigare desto bättre”.
– Medarbetare har så gott som alltid bra synpunkter, säger Marianne. De känner verksamheten, de känner sig själva, de vet hur det dagliga arbetet går till. De kunskaperna och erfarenheterna vore det bara dumt att bortse från.
Det är också, i slutändan, medarbetarna som förändringarna verkligen påverkar. En justering som framstår som minimal ur ledningens helikopterperspektiv kan få stor effekt i medarbetarnas vardag.
Nyckeln för att öka chanserna för acceptans är att låta medarbetarna göra sina åsikter hörda. Även om inriktningen av beslutet redan är taget och att en förändring är nödvändig, så är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga.
Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
– Arbetsgivaren behöver ofta bestämma VAD som ska göras, men de kan ofta låta medarbetarna påverka HUR. Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
Just känslan av att vara inkluderad i beslut är något Marianne Rozman trycker på.
– Om inte annat så har man i alla fall fått säga vad man tycker och blivit lyssnad på. Ledningen visar att de förstår att medarbetarna är viktiga för företaget och kan och förstår sina uppgifter.
Ödmjukhet, ärlighet, öppenhet
Motsatsen till att inkluderas är att presenteras för ett redan fastslaget faktum – ”här är förändringen, den kommer genomföras med start nästa vecka” – vilket lätt skapar en känsla av att inte vara viktig för företaget.
För att göra processen så bra som möjligt är i stället medbestämmande för medarbetarna och närvaro från chefen viktigt. Som ledare får man inte rygga tillbaka, dra sig undan eller slå ifrån sig.
Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt.
– Den närmsta chefen måste vara beredd på och öppen för att ta emot medarbetarnas frågor och synpunkter. Många gånger när jag har förhandlat kring organisationsförändringar så har cheferna försökt fly undan lite. För de vet att beslutet är tufft och kommer påverka många. Har man då förankrat beslutet blir det också lättare att bemöta kritik.
Vikten av förankring gäller också i flera nivåer. Ledningsgruppen behöver ha en förankringsprocess också med mellanchefer.
– Ska de underställda cheferna kunna motivera och argumentera för ledningens beslut behöver de också gå igenom en förankringsprocess. Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt. Man behöver kunna stå upp för förändringen i alla led.
I de flesta företag sker förändringsprocesser kontinuerligt. Hur man har hanterat den senaste förändringen påverkar självklart också hur acceptansen bland medarbetarna är för nästa och nästnästa. Även i det hänseendet efterlyser Marianne prestigelöshet från arbetsgivaren.
Den här gången vill vi att ni ska vara med oss
– Om man tidigare har gjort en förändring som inte blev bra, börjar man nästa förändringsprocess i rejäl uppförsbacke. Då behöver man som chef vara öppen med det. Man behöver säga: ”förra gången tänkte vi fel, vi lyssnade inte på er och förankrade inte beslutet tillräckligt. Vi är medvetna om det. Den här gången vill vi att ni ska vara med oss”. Den typen av ärlighet från chefen är a och o.