Det finns många skäl att bygga sin arbetsgrupp utifrån större mångfald. Ett företag som tagit fasta på det är Becksmo Kommunikation som hjälper företag med försäljning och insamling via telemarketing.
Published 18 May 2022
Sasha Svanefjord är administrativ chef för ett femtiotal medarbetare och delar med sig av sina tankar om ledarskap.
- I min arbetsgrupp finns individer med diagnoser som bipolär sjukdom, ADHD, OCD, narkolepsi och utbrändhet, berättar Sasha för att ge en bild av bredden i gruppen. Vi har också individer med fysiska funktionshinder som är rullstolsburna eller har olika nivåer med synskada, exempelvis RP där man ser som genom ett sugrör, eller individer med starr.
Vad behöver man tänka extra mycket på som ledare i din arbetsgrupp?
- Först och främst så ser jag mina medarbetare som individer, inte som diagnoser. Även om två personer har samma diagnos så kan de ha helt olika behov, så att lyssna och förstå behoven är centralt. Det är också viktigt att vara öppen och verkligen säga vad det handlar om och sätta ord på vad som sker, tycker jag. Har en medarbetare en diagnos då är det så, och inget man ska behöva dölja hos oss. Vi är noga med att diagnosen inte definierar dig som person. Vi är också noga med att inte se det som funktionshinder, utan funktionsvariation med olika behov.
Har du någon uttalad chefsfilosofi?
- Jag utgår ifrån att människor vill mig väl och jag vill att mina medarbetare ska trivas, för då gör de också ett bra jobb. Jag vill också vara ärlig och tydlig så att mina medarbetare känner tillit. Ärlighet varar längst. Coachande ledarskap, tror jag också på, där jag ställer motfrågor istället för att komma med lösningar.
Hur har du själv utvecklat dina tankar om ledarskap?
- Jag har läst filosofi och funderar mycket på hur vi ska förstå varandra och hur jag kan göra för att ligga på samma våglängd som den jag pratar med – att vi faktiskt förstår varandra. Under mitt liv har jag själv också haft några dåliga chefer, något som verkligen har utvecklat mitt ledarskap i hur jag inte vill vara – och hur jag istället vill agera. ”Gilla jobbet”-konferensen i år hade ett par bra föreläsningar. Jag var på en sådan med en föreläsare som heter Oskar Henrikson där vi bland annat fick svara på frågan ”hur vill du bli utskälld?” – och prata om hur vi vill bli bemötta och hur man har svåra samtal med förståelse för båda sidor. Självklart gör jag själv fel mot mina medmänniskor. Då är det viktigt för mig att kunna sätta mig i den andres sits och be om ursäkt. Min intention är att alltid lämna samtalen med en bra känsla.
Vilka är dina tankar om feedback?
- Feedback är central i utveckling – både för individen och arbetsgruppen. För att vara tydlig och avdramatisera brukar jag säga att ”Jag ger dig feedback för att du ska klara ditt jobb. Det har inget med dig som människa att göra. Min intention är att bidra till att du utvecklas.” Jag brukar också vara noga med att lyfta framgångar genom att ge positiv feedback!
Anpassar du möten på något sätt?
- Vi har möten en gång per månad. Generellt är alla duktiga på att använda sin röst. Om några i gruppen har en synskada så kan man behöva syntolka, alltså beskriva vad de seende ser, som gester och annat som händer i rummet. Om jag har informerat om något och vet det finns medarbetare som behöver mer tid att ta till sig informationen så checkar jag av med dem särskilt direkt efter mötet.
Hur gör ni på företaget för att alla ska känna sig socialt inkluderade?
- Vi är en grupp i ständig förändring eftersom det är många som har det här som ett tillfälligt jobb eller extrajobb, så det är viktigt att ständigt tänka på hur alla kan känna sig inkluderade socialt. Vi har mycket sociala förekomster. Vår chef är duktig på att arrangera AW. I höstas firade vi Halloween och i maj har vi mingelkväll. Vi är också noga med att fika på kontoret när någon fyller jämnt, när företaget fyller eller när det finns annat att fira.
Konflikter – hur är din filosofi?
- Självklart uppstår konflikter, liksom i alla arbetsgrupper. Mitt tips är att de inblandade ska förstå varandra, och att samtalet får ta sin tid. Det är viktigt att alla känner sig lyssnade på och att det finns ett lärande så att det inte händer igen.
Lite kort om dig, Sasha? När blev du chef och varför?
- Jag har varit chef sedan 2015, då på restaurang. 2018 tog jag min examen och började på Becksmo som arbetsledare. Det positiva med chefsrollen är ansvaret och möjlighet till inflytande. Å andra sidan är det utmanande att ha hand om personal. En del i ledarskapet är att hålla utbildningar när det kommer in nya uppdrag och för nya medarbetare. Även om det är många gånger jag haft samma utbildning så älskar när jag ser att det klickar och polletten trillar ner.
Och slutligen - något du önskar från ditt fackförbund Unionen?
- Kanske att få läsa reportage och även träffa andra chefer som jobbar med funkis. Och att få branschspecifika tips i mitt ledarskap.
Next article
Tanken med målstyrning är god. Det skulle nog många skriva under på. Att enkelt kunna kommunicera strategier och mål ned till varje del av en företagsorganisation – chefer, avdelningar, enskilda medarbetare – borde vara eftersträvansvärt.
Enligt Unionens ombudsman Dag Bremberg misslyckas man dock ganska ofta med att uppnå det man har tänkt sig. Fallgroparna med målstyrning är många.
Problemet är att man inte tar hänsyn till att varje grupp har olika möjligheter och inriktningar
– Ofta tror man att målstyrning betyder att man ska bryta ner siffermål, säger han. En bolagsstyrelse har bestämt att försäljningen ska öka med x antal procent och så applicerar man det målet på olika avdelningar, grupper och individer. Problemet är att man inte tar hänsyn till att varje grupp har olika möjligheter och inriktningar inom verksamheten. Det blir inte speciellt motiverande.
En utmaning med målstyrning kan vara något så enkelt som att målen är framtagna utan att man tagit hänsyn till deras inbördes relation och hierarki. Målen i sig är kanske tydliga, men det blir svårt att prioritera dem.
– I och med att företag aldrig någonsin kommer ha obegränsat med tid och resurser hamnar mål alltid i motsättning till varandra. En annan fallgrop är att ha för få mål, att lägga allt krut på ett eller två mål som kommer göra att hela företaget fokuserar på just de målen, samtidigt som andra uppgifter som är helt fundamentala för verksamheten förbises. Det blir lätt att man kraftsamlar för att göra x antal aktiviteter inom de målen och missar viktiga kvalitetsmål.
I och med att företag aldrig någonsin kommer ha obegränsat med tid och resurser hamnar mål alltid i motsättning till varandra
Just risken att missa inte lika uppenbart mätbara kvalitetsmål återkommer Bremberg till. Man stirrar sig blind på ekonomiska mål som är svartvita – antingen uppnår du en siffra eller inte – och missar gråzoner och långsiktighet.
– Finansiella mål är inte per automatik viktigast för den egna verksamheten. Ofta kräver det djupare analys och ett antal workshops på olika nivåer för att få fram vad som är mest relevanta för en organisation eller en del av den.
En risk med målen är också att de helt enkelt inte är realistiska, vilket kan vara nedbrytande för både avdelningar och enskilda medarbetare. Om man ska sikta mot himlen, men det absolut inte räcker att nå trädtopparna, blir målen lätt en belastning.
– Sätter man inte nåbara mål kommer både medarbetarna, chefer och ledning ganska snabbt inse att de är på väg att misslyckas. Det är inte ett dugg motiverande, snarare precis tvärtom.
Mål kan ju också justeras allt eftersom. Bättre att ha uppnåeliga mål än att hålla fast vid omöjliga av prestigeskäl eller finansiell fåfänga.
– Märker man redan i februari att målen är för höga får man antingen vidta några åtgärder som gör att målen går att nå eller så får man ändra målet, antingen skjuta på det tidsmässigt eller sänka ribban.
Vet man varför man har ett mål och vart man är på väg kommer man förhoppningsvis också komma ganska nära målet
Vad ska man göra för att få målstyrningen att fungera bättre då? För Bremberg är svaret att man för all del ska sätta mål – men att man hela tiden måste motivera syftet till att de sätts.
– Mål måste hela tiden ha och presentera mål med syfte och intentioner. I vissa sammanhang, för en säljavdelning, kan det vara självklart att ha målet att öka vinsten, men alla arbetar kanske inte med säljandet. Då behöver man ha något annat som motiverar medarbetarna, kanske en vision eller strategi som man sätter relevanta mål utifrån
– Vet man varför man har ett mål och vart man är på väg kommer man förhoppningsvis också komma ganska nära målet. Om målet är otydligt, ändras flera gånger eller verkar spreta åt olika håll blir det också svårt att få en långsiktighet i målen. Då kommer de onåbara, svårmätbara eller ensidiga målen bli en följetong som medarbetarna inte engagerar sig i.
I grund och botten menar Bremberg att målstyrning som begrepp träffar lite fel, för det man som chef bör göra är att leda mot målet, snarare än att styra mot målet. Bremberg exemplifierar med att lyfta en passage ur ledarskapsföreläsaren Krister Forsbergs bok ”Leda genom mål”.
– Som chef styr du verksamheten genom planer, procedurer, processer och pengar. Men du styr inte genom mål. Du leder genom målen. Och den som styr minst leder bäst.