Maria Barkhagen är en av Unionens nästan 100 000 chefsmedlemmar. Nyligen firade hon ett år som IT Core Systems Manager på Resurs Bank, med ansvar för ett tiotal medarbetare. Under hela året har hennes ledarskap handlat mycket om att bygga relationer och utveckla gruppen, så hon har lagt mycket tid på enskilda samtal och på möten.
Published 11 October 2022
När hon nu ser tillbaka på sitt första år kan hon konstatera att taktiken har fungerat, hon har lyckats väl med att etablera sig som ledare i gruppen.
- Första mötet handlade mest om att bara säga hej tillvarandra, säger Maria. Sedan har jag fortsatt att träffa varje medarbetare varje fredag. I början handlade samtalen mest om vad de gjorde och varför de gjorde just på det sättet de gjorde. Det handlade också om vad de tyckte inte fungerade och ja, det var mycket som inte funkade...
Ju mer hon pratade och framförallt lyssnade på sina medarbetare, desto mer kom upp. Hon insåg att det fanns många gamla händelser och upplevda orättvisor som skavde i hennes arbetsgrupp.
- De hade aldrig haft någon att prata med och för mig var det så nyttigt att få en förståelse för varför saker är som de är. Att jag gillar att prata med människor och är bra på att knyta relationer har varit helt avgörande för att få med mig människor, även i den här situationen som ny i chefsrollen.
I samband med mötena har Maria haft övningar med gruppen för att utveckla relationerna.
- Vid teammöten kan jag exempelvis be alla säga något positivt om den som sitter till höger. En annan övning är att säga tre sanningar och en lögn om sig själv och så får gruppen gissa vilket alternativ som är lögnen. Sådana här övningar gör att vi lär känna varandra lite bättre och att vi får upp ögonen för de positiva egenskaperna. Medarbetarna kanske inte alltid älskar mina övningar, men de gör dem. Ibland kan jag tänka att jag liksom älskar min grupp för att de ställer upp på mina idéer.
Redan tidigt ville jag bygga gemensam kompetens i gruppen så att ingen individ var oumbärlig.
Under hela året har Maria också arbetat medvetet med att utveckla gruppens samlade kompetens där samarbeten och kompetensöverföring har varit centralt.
- Redan tidigt ville jag bygga gemensam kompetens i gruppen så att ingen individ var oumbärlig. I några fall tvingade jag en medarbetare som hade enorm kompetens i ett område att handfast dela med sig till en annan i gruppen. Jag såg till att de satt tillsammans under halvdagar och överförde kunskap. Idag kan jag se att medarbetaren som då var nybörjare i systemet idag är en riktig fena på det.
Maria gick nyligen kursen Ny som chef, som bl a Unionen arrangerar. Hon tyckte den var riktigt bra och matnyttig.
- Kursen gav mig några insikter, säger hon. Kanske först och främst att jag är på rätt väg med min grupp och att jag kan en hel del om ledarskap efter den UGL-kursen jag gick för en tid sedan, men också att jag behöver lägga mer tid på det systematiska arbetsmiljöarbetet.
Med den insikten vill jag idag lägga 70% av min tid på att vara chef och ledare
Ytterligare ett par insikter som Maria lyfter från kursen är att alltid fundera över om någon annan kan göra det man gör och försöka delegera det, framförallt operativa arbetsuppgifter.
- Insikten att jag som chef ska leda istället för att göra själv var nyttig. Med den insikten vill jag idag lägga 70% av min tid på att vara chef och ledare. Som chef ska jag också fokus på framtid, medan medarbetarna i större utsträckning har fokus på nuet.
Är du chef, medlem i Unionen och vill dela med dig av din berättelse, liksom Maria i artikeln ovan? Hör då av dig till chefsmedlem@unionen.se.
Next article
I det nya post-pandemiska landskapet krävs ny fokusering från ledare på arbete, medarbetare, kunder och produktionsprocesser. Här är tre växande trender som är avgörande för framgång; fokusering på kompetens, medarbetarens engagemang och användning av generativ AI.
Kampen om kompetens, som många branscher befinner sig i, har lett till en nödvändig strategiförskjutning. Snarare än att ”fylla en vakans i företaget” behöver du tänka ”Hur hittar (och behåller) vi den kompetens som vi behöver?”.
Rekryteringsprocessen bör vara strukturerad men samtidigt tillräckligt flexibel för att anpassas efter både företagets dynamiska behov och medarbetarnas individuella karriärmål.
I praktiken innebär det att du bör identifiera specifika kompetenser som är de mest eftertraktade och utforma strategier för att attrahera och utveckla dessa talanger. Säkerställ att kompetenshantering är effektivt integrerad med företagets HR-system och att teknologiska lösningar används för att stödja kompetensförsörjningen
Distansarbete kommer fortsatt vara en del av många medarbetares vardag, vilket ställer nya krav på hur du skapar engagemang. Att underlätta starka teamrelationer och innovationskraft är centrala utmaningar här. Det är även viktigt att erkänna och bemöta generationsspecifika förväntningar på meningsfullt arbete och personlig utveckling.
Ett konkret råd är att vara tydlig med mål och syfte i verksamheten så att den individuella insatsen känns meningsfull.
För att effektivt höja engagemanget är det avgörande att du regelbundet ger feedback och erkänner medarbetares framsteg. Genom att boka in korta, individuella möten med varje medarbetare åtminstone en gång i veckan, skapas en löpande dialog och uppskattning. Dessutom är kontinuerlig utveckling nyckeln till långsiktigt engagemang. Att genomföra ett årligt utvecklingssamtal är fundamentalt för både medarbetaren och ledaren, där fokus bör ligga på att utarbeta en praktisk utvecklingsplan. Utan en tydlig och genomförbar plan riskerar samtalen att förlora sitt syfte och värde.
Att anamma och tillämpa generativ AI är en nyckel till framtida utveckling. Förståelsen för AI:s potential är fortfarande begränsad i många organisationer, men en växande insikt om dess förmåga att effektivisera arbetsprocesser börjar ta form. Att uppmuntra och utbilda medarbetare om AI kan frigöra resurser för mer värdeskapande uppgifter och innovation. Medan vi utforskar denna potential är det också avgörande att ha en strategisk framtidssyn.
Även om det är utmanande att förutse framtiden exakt, är det väsentligt att du tillsammans med din ledningsgrupp utformar en samstämmig vision för framtida riktningar. Att aktivt utveckla och följa en välgrundad plan är mer fördelaktigt än att passivt ”avvakta och se”. Utan en tydlig riktning kan osäkerhet och otydlighet sprida sig, vilket kan kräva betydande insatser för att hantera konsekvenserna.
Genom att engagera dig i din plan, och vara villig att snabbt anpassa dig när situationen kräver, skapar du en stabil grund för både medarbetare och verksamheten att navigera i förändring. Förberedelse för framtida omställningar, både för dig själv och dina medarbetare, blir en integrerad del av att framgångsrikt leda i en dynamisk värld.
Anders Kinding, ledarskapskonsult och författare
