Det kan tyckas vara småsaker; fylla på papper i skrivaren, fixa present, snygga till konferensrummet... Men uppgifterna varken värderas eller lönesätts, och det är framförallt kvinnor som gör dem. ”Kvinnor smörjer maskineriet”, säger forskaren Annika Härenstam, som tycker att det är dags att göra upp med det osynliga arbetet.
Published 26 January 2023
Statistiken är talande: Betydligt fler kvinnor än män går in i väggen och drabbas av stressrelaterad ohälsa. Men Annika Härenstam, psykolog och professor eremita i arbetsvetenskap och -organisation ogillar pratet om kvinnors stress och sjukskrivningar.
– Det gör att vi ser kvinnors ohälsa som ett kvinnoproblem. Man letar individuella orsaker, och drar slutsatser om att kvinnor inte kan säga nej i tid eller inte pallar stress lika bra som män. Men forskning visar att om kvinnor och män utsätts för liknande situationer, så reagerar de ungefär likadan, säger Annika Härenstam.
Ja, att kvinnor blir sjuka av stress handlar om systemfel, och är därmed allas angelägenhet. Annika Härenstam vill att vi tittar på hur jobben organiseras. För faktum är att fler kvinnor än män har jobb där man har lågt inflytande men höga krav, vilket är en riskfaktor. Det är också vanligare att kvinnors jobb har otydliga mål och är mer tids och rumsbundna, alltså inte är lika flexibla, saker som också kan känslor av stress.
– Även på kontor med hälften kvinnor så jobbar män och kvinnor med delvis olika saker. Fler klassiskt administrativa serviceuppgifter ligger på kvinnor. Och när man pratar om gränslösa arbetet där man kan sitta var som helst och jobba, så gäller det inte om alla på kontoret, det finns alltid folk (ofta kvinnor) som exempelvis är där och öppnar eller alltid bemannar telefonen säger Annika Härenstam.
Och om vi på hemmaplan pratar om det oavlönade arbetet, som att plåstra om, diska, bädda och handla, något kvinnor tar en större del av – så bör vi på jobbet titta på det osynliga arbetet. För en effekt av de slimmade organisationerna är att medarbetare ska göra en massa saker som man inte tänker på eller värdesätter, de liksom bara ingår. Det kan vara att vattna blommor, tanka bilar, boka möten, sammanställa listor, fylla på papper i skrivaren, fixa krånglande datorer eller handla presenter till Amira som ska sluta. Det kan tyckas vara små saker, men dessa små saker har stor betydelse.
– Många medarbetare, men framförallt kvinnor, gör saker som inte är synliga och därmed inte värderas eller lönesätts, säger Annika Vänje, docent i förändringsledning och genus vid KTH.
Vi har också det sociala och emotionella arbetet, där fler kvinnor tar på sig rollen att se och måna om andra – och förväntas göra det.
– Annars uppfattas hon som otrevlig, medan en man som agerar på samma sätt ses som viktig – om vi generaliserar. Det är också vanligare att män ber sin chef prioritera när det adderas nya arbetsuppgifter, medan kvinnor får höra ”du är ju så bra på det här, du fixar det” och bär stressen inom sig, säger Annika Härenstam.
Varför lägger kvinnor inte bara av med det här, om det ökar stressen utan att ge kredd?
– Det är en av de vanligaste kommentarerna. Men om en kvinna bryter mönstret kan hon få betala ett högt pris genom att bli utfryst, ses som svikare eller jobbig, ”har du märkt vad sur hon är?”, säger Annika Vänje.
Ja, vi låtsas ofta som att det osynliga arbetet inte finns, men på något bakvänt sätt räknar vi ändå med att det ska fixas.
– Kvinnor smörjer maskineriet när de utför osynliga arbetsuppgifter, men det är inga kompetensbärande uppgifter, så kvinnor får jobba hårdare för att leva upp till normen på arbetsplatsen, vilket påverkar rekrytering, lönesättning, chans till avancemang och så vidare, säger Annika Vänje.
Så vad är tipset för att komma till rätta med det här?
– Att erkänna att de här uppgifterna finns, att det är ett jobb och att någon, ofta en kvinna, gör det gratis, säger Annika Vänje.
Hitta osynliga arbetsuppgifter, inte bara de som normalt brukar mätas och räknas – utan allt man lägger sin arbetstid på.
Next article
Som chef kommer du sannolikt någon gång i arbetslivet att tvingas brottas med en grupp som är på glid ner i dålig stämning och ineffektivt arbete. Kanske det händer mitt framför dina ögon, men du har ändå inte riktigt kunnat se det förrän situation blivit riktigt dålig. Eller så har du precis tackat ja till ett chefsjobb, där en av uppgifterna är att ”ta hand om, och vända, den dåliga teamkänslan”. I båda fallen står du inför en utmanande uppgift som kräver en del förberedelser från din sida. Inte minst behöver du ha en öppen dialog med din egen chef.
Vad beror den dåliga stämningen på? Det är inte ovanligt att gammalt missnöjde har legat och grott en längre tid, för att först nu bli riktigt synligt. Kanske har förändringar och omorganisationer beslutats och genomförts utan att vara ordentligt kommunicerade eller motiverade från ledningens håll? Kanske har marknaden förändrats, nya kunder kommit till och gamla fallit ifrån? Har medarbetarnas sammansättning förändrats? Finns de någon eller några av dina medarbetare som har relationsproblem med varandra eller har privata problem med familj, hälsa, ekonomi, eller annat som gjort att humör och arbetsglädje försvunnit? Är arbetsbelastningen ”hopplös” och stressnivån hög? Har sjukfrånvaron ökat?
Det är inte ovanligt att gammalt missnöjde har legat och grott en längre tid, för att först nu bli riktigt synligt.
Förklara för gruppen att du kommer att starta jobbet för att återskapa arbetsglädjen i gruppen genom individuella samtal med alla medarbetare. Syftet med samtalen är att skapa en sann bild av de verkliga orsakerna till att stämningen är låg i gruppen. Be dina medarbetare att ge dig all information som du behöver för att förstå grundorsakerna till situationen. Ofta är det flera, samverkande faktorer som har lett till dagen situation.
Visa att du är beredd att lyssna på alla, men lova inte några snabba åtgärder innan du skaffat dig en god helhetsbild av situationen.
När du intervjuat dina medarbetare kan du sortera informationen under dessa rubriker:
Gruppfrågor och relationsfrågor ligger på dig och ditt team att lösa. Ledningsfrågor och omvärldsfrågor tar du upp med din chef.
Om ni är otydliga med målet, kommer det bli du (och ditt team) som förlorar på det.
Ett viktigt möte är det med din chef. Du ger hen din beskrivning och din diagnos av gruppen, samt går igenom de delar av problemet där du behöver någon form av ledningsbeslut.
Var supertydlig med att ni två måste vara överens om hur resultatet i gruppen ska se ut, och se till att du får tillräckligt med mandat och resurser för att lyckas med detta. Om ni är otydliga med målet, kommer det bli du (och ditt team) som förlorar på det.
Ett vanligt problem är att det är ont om personal. Det kan ha tagit tid att fylla vakanser, eller så har ledningen inte skjutit till extra medel för att kunna lösa personalbehovet under rekryteringstiden. Att i det läget få besked från din chef att ”Det gäller bara att gilla läget.” räcker ju inte för att vända en dålig stämning i ett team. Det är ett ”mission impossible”, där varken du eller ledningen kommer att plocka några pluspoäng på att inte agera.
Bristande tillit - att människor inte litar på varandra - är mycket ofta orsaken till att arbetsklimatet är dåligt och att arbetsresultaten inte blir de önskade. Om dina medarbetare misstror ledningen, eller dig, och tror att det finns en dold agenda, att ledare säger en sak och menar något annat, att de fina orden om mission och vision bara är papperskonstruktioner – ja då är det svårt att åstadkomma ett gott arbetsklimat.
Börja med att förbättra tilliten i gruppen. Det gör du främst genom att själv visa att du är öppen och transparent med vad du vill åstadkomma med teamets arbete. Att du håller vad du lovar, och gör det du säger att du ska göra.
Visa att du står upp för dina egna misstag, och att du inte skyller ifrån dig utan tar ansvar för dina beslut och ditt agerande.
Visa att du står upp för dina egna misstag (vi gör alla misstag ibland), och att du inte skyller ifrån dig utan tar ansvar för dina beslut och ditt agerande. Lova inte något som du inte kan hålla! Det är bättre att du säger ”jag ska verkligen försöka” och sedan komma tillbaka, om det inte har lyckats, och förklara hur och varför det du försökte inte lyckades.
Tänk på att du inte behöver ha svar på alla frågor, och du behöver inte veta allt! Med den utvecklingstakt vi befinner oss i, är det omöjligt för dig att vara bäst i klassen på allt. Säg ”Det här är nytt för mig också. Nu måste vi sätta oss ner tillsammans och hitta lösningar”. Lyssna på dina medarbetare och gör dem medansvariga för att hitta lösningar och vägar framåt.
Använd positiv feedback. Beröm är det starkaste verktyget för en ledare som vill skapa ett effektivt och positivt arbetsklimat i sitt team, men feedback för förbättring är ibland nödvändig. Ge den rak och tydligt, speciellt om du ger kritik till någon medarbetare, och förklara varför. Kritik är till för att ge medarbetaren en möjlighet att förändra och förbättra det som hen inte gör rätt eller tillräckligt bra. Ditt förtroendekapital ökar i takt med din tydlighet.
När väl förtroendekapitalet är upprättat och det finns tillit mellan människorna i teamet, kan du ge dig på att hantera och lösa de konflikthärdar som finns, att jobba med målstyrning, delegera och coacha. Men utan tillit i botten så riskerar allt samarbete att rasa samman. Det gäller för dig att lägga en stadig grund först.
Anders lästips: Lencioni, Patrick M.: The five dysfunctions of a team
