"Inget självledarskap utan tydliga mandat"

I början av 2000-talet pluggade Jonas Mosskin projektledarskap vid den danska skolan Kaospiloterna. Det var i de olika gruppövningarna där och då han insåg hur fascinerande det var med gruppdynamik.

– Varför funkade vissa grupper så bra och andra inte alls? Jag insåg hur mycket ens agerande styrs av relationer, identitet och olika lojaliteter. Det intresserade mig!

När han sedan gick vidare till att läsa till psykolog låg organisationspsykologin nära till hands. Det var för snart 15 år sedan. De senaste tio åren har han varit verksam som just organisationspsykolog, jobbat med både arbetsgrupper och chefer på olika nivåer.

Hur ser det ut när du kallas in till en arbetsplats?
– Uppdragsgivaren är oftast en chef, VD eller en HR-person som hör av sig med en hypotes om vad det är man behöver hjälp med. Det är inte ovanligt att det då ges en alltför ensidig bild.

Hur gör du för att få en bättre bild?
– Jag brukar måna om att få ge den första processen lite extra tid för att göra en ordentlig analys. När sedan processen kommer igång är det vanligt att det framkommer en helt annan bild än den första.

I ett dramatiserat moment i podden Mellanchefer emellan utsätts du får ett sådant läge, där den som gett dig uppdraget också visar sig stå i centrum för problembeskrivningarna.

Chefen, som vi kan kalla Amanda eftersom det är skådespelaren Amanda Ooms som spelar chefen i fråga, vill inte ta in det och du får väldigt svårt att få gehör över huvud taget.

Är det en situation du har varit med om i verkligheten?
– Ja, det har jag. Kanske inte så svartvitt som i podden, men det händer. HR får reda på att något inte funkar på en enhet och tar in hjälp. Jag kommer in och förstår efter ett tag att problemet ligger hos chefen – som inte vill ta in den beskrivningen.

– Eller så förstår chefen sin egen del men har svårt att ändra sitt sätt att agera och arbetsgruppen har svårt att släppa förtreten och gå vidare. Då kan det bli dubbla uppdrag för mig, att dels hjälpa chefen och dels hjälpa gruppen.

Vad skulle du säga är den vanligaste orsaken till att ett team inte funkar?
– Oklara mål, otydliga roller och mandat. Otydlighet i ledarskapet. Det drabbar både mellanchefer och anställda. I många branscher finns också ett förändringstryck från omvärlden som påverkar gruppen. Den typen av problem rår man sällan över, men gruppens resiliens avgör i hög grad hur det hanteras.

Och om det saknas resiliens i gruppen?
– Det typiska är att man hamnar i ett slags ad hoc-läge med ständiga brandkårsutryckningar och att gruppen inte får möjlighet att hantera de mer långsiktiga problemen som istället ligger kvar och långsamt maler ner den gemensamma motståndskraften.

Hur jobbar man för en bättre ”gruppresiliens”?
– Människor i grupp klarar stora påfrestningar om bara gruppen har förmågan och strukturen finns för att prata och stötta varandra. Det är det bästa man kan göra, att prata i grupp om hur man ska lösa den utmaning man står inför. Då är det också viktigt att såväl anställda som chefer och andra ansvariga medverkar.

Det låter tidsödande. När ska man ta de där samtalen?
– Om man som chef tar sig den tiden så får man nästan alltid igen den lite längre fram genom ett bättre och mer effektivt utfört arbete i en mer välmående grupp. På lång sikt är det helt nödvändigt, skulle jag säga, i dagens moderna arbetsliv.

Grupper och stresskänsligare individer

Hur gör man när gruppen inte upplever samma problem, när vissa till exempel har en högre stresskänslighet än andra?
– Vi är olika och vissa är känsligare än andra. Jag har sett hur en hel arbetsgrupp blivit tagna som gisslan av en individs svårigheter. Samtidigt är det viktigt att man i en arbetsgrupp känner till varandras svagheter för att så att säga avmystifiera varandra. Annars uppstår lätt skvaller och missämja ändå.

– Med det sagt tror jag att vi har en tendens att se lite för mycket till individen – både när det kommer till problembeskrivning och lösningar, när problemen kanske är strukturella och bara går att lösa på den nivån.

På senare år har det varit populärt att prata om självledarskap, agila arbetssätt och coachande ledarskap. Hur ser du på det?
– Själv är jag inte så förtjust i självledarskapstanken, för det resulterar ofta i otydliga ansvar och mandat. Men när det finns en tydlig struktur och en plan för att hantera olika nivåer av kompetens och personligheter så kan det fungera bra. Särskilt då det är ett ganska samspelt och moget team.

Och när det inte fungerar, vad beror det typiskt på?
– Det beror då ofta på att man infört ett sådant arbetssätt utan att ha tänkt igenom hur man vill att det ska bli eller ens hur cheferna är tänkta att leda arbetet. När ska en chef kliva in och styra upp? Det kan bli jättesvårt för den som sitter på en mellanchefsnivå, eller som teamledare.

Om du får ett uppdrag att hjälpa till på en arbetsplats där en grupp inte verkar fungera och du ser att mellanchefen inte har fått förutsättningar att leda, hur gör du?
– Då brukar jag alltid försöka få till ett trepartssamtal med en överordnad chef så att också den personen blir involverad i förändringsresan. För det som behövs då är att skapa tydlighet tillsammans. Om det är svårt att få till ett sådant samtal är det ofta där problemet ligger – då saknas tillit och förståelse. Men det är ovanligt.

Varför tycker du att man ska lyssna på podden Mellanchefer emellan?
– Vare sig man är mellanchef eller medarbetare är det bra att få perspektiv på sin egen situation och ens egna upplevelser. Det ger förståelse. Och det är alltid bäst att få höra berättelsen ur hästens mun.

Inte medlem i Unionen Chef ännu? 

Som Sveriges största fackförbund för chefer kan vi ge dig utveckling och professionellt stöd för dig som både är ledare och anställd på samma gång. 

Bli medlem här