Förändringar i ett företag kan tas emot på olika sätt av medarbetarna. För att öka chansen att svåra beslut landar rätt är det viktigt för chefer att förankra besluten ordentligt.
2024-11-12
Förändring bygger på ett ibland svårförenligt motsatsförhållande. Å ena sidan är utveckling och nya inriktningar nödvändiga för att undvika stagnation, å den andra kan förändring också kännas osäkert och skrämmande. Satus quo är tryggt, i förändring finns inga garantier för att det kommer gå bra.
Det gäller i såväl vardag som arbetslivet. En omstrukturering, en ny inriktning, ett annorlunda arbetssätt, teknisk utveckling som tvingar fram nya metoder, allt är saker som kan skapa oro.
För cheferna som ska kommunicerar kring eventuella förändringar är det av högsta vikt att inkludera medarbetarna i processen så tidigt som det bara går.
jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap
– Merparten av de förhandlingar jag är inblandad i kommer från att arbetsgivarna vill göra en förändring, berättar Marianne Rozman, chefsombudsman på Unionen. Och jag kan ju se att våra medlemmar och deras arbetsplatser skulle må så himla mycket bättre om arbetsgivarna var lite bättre på förändringsledarskap.
Att tidigt presentera förändringens syfte, mål och bakomliggande orsaker är grundläggande när man kommunicerar den till medarbetarna.
– Varför ska man över huvud taget göra en förändring? Vad är det tänkt att vi ska vinna? Vad är målet? Och när ska vi nå målet? Det är superviktigt för alla förändringar att ha svar på de frågorna. Med otydligt syfte och mål finns risken att det ser ut som att man bara vill förändra för sakens skull.
Varför ska man över huvud taget göra en förändring?
Nyckelordet är delaktighet
Inkludering av medarbetarna kan bli centralt för att öka acceptansen för förändringen i fråga. En tumregel är ”ju tidigare desto bättre”.
– Medarbetare har så gott som alltid bra synpunkter, säger Marianne. De känner verksamheten, de känner sig själva, de vet hur det dagliga arbetet går till. De kunskaperna och erfarenheterna vore det bara dumt att bortse från.
Det är också, i slutändan, medarbetarna som förändringarna verkligen påverkar. En justering som framstår som minimal ur ledningens helikopterperspektiv kan få stor effekt i medarbetarnas vardag.
Nyckeln för att öka chanserna för acceptans är att låta medarbetarna göra sina åsikter hörda. Även om inriktningen av beslutet redan är taget och att en förändring är nödvändig, så är det viktigt att medarbetarna känner sig delaktiga.
Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
– Arbetsgivaren behöver ofta bestämma VAD som ska göras, men de kan ofta låta medarbetarna påverka HUR. Ofta räcker det att man blir tillfrågad om sina synpunkter för att känna att man är en del av förändringen.
Just känslan av att vara inkluderad i beslut är något Marianne Rozman trycker på.
– Om inte annat så har man i alla fall fått säga vad man tycker och blivit lyssnad på. Ledningen visar att de förstår att medarbetarna är viktiga för företaget och kan och förstår sina uppgifter.
Ödmjukhet, ärlighet, öppenhet
Motsatsen till att inkluderas är att presenteras för ett redan fastslaget faktum – ”här är förändringen, den kommer genomföras med start nästa vecka” – vilket lätt skapar en känsla av att inte vara viktig för företaget.
För att göra processen så bra som möjligt är i stället medbestämmande för medarbetarna och närvaro från chefen viktigt. Som ledare får man inte rygga tillbaka, dra sig undan eller slå ifrån sig.
Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt.
– Den närmsta chefen måste vara beredd på och öppen för att ta emot medarbetarnas frågor och synpunkter. Många gånger när jag har förhandlat kring organisationsförändringar så har cheferna försökt fly undan lite. För de vet att beslutet är tufft och kommer påverka många. Har man då förankrat beslutet blir det också lättare att bemöta kritik.
Vikten av förankring gäller också i flera nivåer. Ledningsgruppen behöver ha en förankringsprocess också med mellanchefer.
– Ska de underställda cheferna kunna motivera och argumentera för ledningens beslut behöver de också gå igenom en förankringsprocess. Risken är annars att cheferna bara skyller på att beslutet togs högre upp och då framstår chefen som ganska svag och ledningen blir ifrågasatt. Man behöver kunna stå upp för förändringen i alla led.
I de flesta företag sker förändringsprocesser kontinuerligt. Hur man har hanterat den senaste förändringen påverkar självklart också hur acceptansen bland medarbetarna är för nästa och nästnästa. Även i det hänseendet efterlyser Marianne prestigelöshet från arbetsgivaren.
Den här gången vill vi att ni ska vara med oss
– Om man tidigare har gjort en förändring som inte blev bra, börjar man nästa förändringsprocess i rejäl uppförsbacke. Då behöver man som chef vara öppen med det. Man behöver säga: ”förra gången tänkte vi fel, vi lyssnade inte på er och förankrade inte beslutet tillräckligt. Vi är medvetna om det. Den här gången vill vi att ni ska vara med oss”. Den typen av ärlighet från chefen är a och o.
Next article
Alla människor är olika. De har varierande erfarenheter, kunskaper, personligheter och behov. På en arbetsplats där yrkesrollerna och uppgifterna kan vara väldigt olika blir det extra synligt.
Som chef kan tanken att göra lika för alla verka lockande och enkelt, men Marianne Rozman, ombudsman på Unionen menar att det kan vara fel väg att gå. Snarare bör man sträva efter att skapa rättvisa förutsättningar för alla medarbetare att göra sitt jobb. För att kunna göra det behöver du som chef dels känna till medarbetarnas styrkor och kunskaper, dels vara tydlig med vilket ledarskap du kan ge för att medarbetarna ska lösa en särskild uppgift. En del behöver och kan ta stort eget ansvar, andra behöver mer stöd och tydliga instruktioner.
En del chefer tänker att de är bra ledare för att de är snälla mot alla
– Man måste våga vara chef, men samtidigt vara lyhörd och omtänksam, säger Marianne. En del chefer tänker att de är bra ledare för att de är snälla mot alla, andra för att de alltid pekar med hela handen. Kanske är det snarare så att ingen av dem är bra, för en chef måste ju ha båda de perspektiven och anpassa ledarskapet utifrån situationen och personens erfarenhet inför uppgiften som ska utföras.
Delegera utan att abdikera
Uppgiften som ska göras är olika utifrån medarbetarens behov av instruktioner, en styrande chefshand eller stöd. Det gäller att vara lyhörd för det, väga in medarbetarens erfarenhet och anpassa ens inblandning utifrån det.
– Även om jag har arbetat sju år på Unionen skulle kan jag behöva ganska mycket instruktioner om jag får en helt ny arbetsuppgift, exemplifierar Marianne. Om jag däremot ska genomföra en uppgift jag klarat av hundratals gånger och min chef plötsligt vill ge mig en massa instruktioner skulle det landa fel. Jag skulle känna att min chef inte litar på mig och min kompetens.
Om jag ska genomföra en uppgift jag klarat av hundratals gånger och min chef plötsligt vill ge mig en massa instruktioner skulle det landa fel
Ett tydligt ledarskap innebär också att man som chef vågar erkänna vad man inte behärskar fullt ut. Om det finns specialister bland medarbetarna som kan delar av verksamheten bättre – och det gör det oftast – gäller det som chef att vara så prestigelös att man kan släppa det till denne. Utan att för den delen abdikera som chef behöver man våga delegera uppgifter till de som är bäst lämpade. I stället för att försöka mikrostyra saker man egentligen inte behärskar fullt ut ska man kratta manegen för de som faktiskt kan uppgiften.
– Många chefer, kanske för många chefer, verkar ibland tro att en bra ledare måste vara bäst på och inblandad i alla uppgifter som ska utföras, men det viktigaste är ju att man löser saker så bra som möjligt tillsammans och att man som chef leder gruppen dit. Det är ju därför man fått sin chefsanställning. En chef som litar på medarbetarna och säger att ”du kan det här bättre, men jag ska coacha, och leda dig eller och utveckla dig åt rätt håll” vinner lätt medarbetarnas förtroende.
Undvik att boxa in medarbetare
En del av ett tydligt ledarskap är också att hålla en så öppen syn på sina medarbetare som möjligt. Annars finns risken att man låser in dem i roller de egentligen inte hör hemma i. Det är bara den specifika situationen eller uppgiften som styrt dem i den riktningen.
– Som chef får man aldrig bestämma sig för att en medarbetare och person till exempel inte är förändringsbenägen. Många chefer gör ju det, medvetet eller inte, men där finns en fara. Jag tror att det beror på vad det är för uppgift som ska genomföras, vilken förändring som är aktuell, och hur den enskilde medarbetaren känner för den. Vet man inte det som chef får man fråga medarbetare, vilket stöd behöver du av mig i den här uppgiften?
Chefens roll är inte att hålla koll på varenda liten detalj, utan att leda och fördela uppgifter
I förlängningen kan man genom att bedriva tydligt ledarskap i också bli säkrare i sin chefsroll. Fungerar det att delegera blir det ett bevis för att man gör och tänker rätt.
– Chefens roll är inte att hålla koll på varenda liten detalj, utan att leda och fördela uppgifter. Chefen ska sätta upp mål och visioner och driva arbetet framåt. Inser man det och litar på sina medarbetares blir det lättare att vara tydlig, prestigelös och öppen i sitt ledarskap.
