Strategisk kompetensplanering gynnar alla parter

Världen förändras snabbt. Nya affärsmodeller, anpassningar till klimatförändringar, ny teknik och olika världshändelser gör att företagen ständigt måste utvecklas och förändras.

Saknas ofta strategisk kompetensplanering

Det finns ingen lag som ger individen rätt till kompetensutveckling, utan är något som regleras i kollektivavtalen. Enligt Unionens kompetensutvecklingsavtal har arbetsgivaren huvudansvaret för att de anställda har den kompetens som krävs men även individen har ett ansvar för sin kompetensutveckling.

- Även om ansvarsfrågan kan vara tydlig, så finns ofta ingen strategi för vilken kompetens verksamheten kommer behöva med samma tidsperspektiv som affärsutvecklingen, säger Ann-Katrin Dolium. 

Företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.

I samband med utvecklingssamtalet är det vanligt att planeringen av kommande kompetensutveckling utgår ifrån individens och den enskilda arbetsgruppens behov. Ann-Katrin menar att företagen skulle vinna på att ha en plan för vilken kompetens verksamheten som helhet bedömer att de har behov av på längre sikt.

- Med en tydligare bild av behovet på längre sikt har både chefen och medarbetaren något att förhålla sig till i planeringen av kompetensutveckling. Och i stället för göra sig av med medarbetare som saknar ”rätt” kompetens, så har företaget gett sig själv chansen att bygga kompetens med befintliga medarbetare, menar Ann-Katrin. Det är också vanligt att ta in konsulter för att kompensera den kompetensbrist man identifierat, något man också kan undvika genom långsiktig kompetensplanering. 

Förtroendevalda har viktig roll att fylla för förändring

Att förändra sina arbetssätt brukar vara svårt. I det här fallet menar Ann-Katrin att förtroendevalda på arbetsplatsen har en viktig roll att fylla. Genom att förtroendevalda ställer frågor till chefen om verksamhetens kompetensbehov på längre sikt och ställer krav på kompetensförsörjningsplan ser hon att möjligheten ökar till att kompetensutveckling sker på ett bra sätt. 

- Att någon bara ställer frågorna gör skillnad, menar Ann-Katrin. Vilken kompetens som företaget kommer behöva om fem år, hur kompetensutveckling ska ske, vem som ska få vilken kompetensutveckling. 

Lärande organisation – en företagskultur

Unionen började titta på ideal form för strategisk kompetensplanering – Lärande organisation. Ann-Katrin beskriver det mer som en kultur än en kompetensutvecklingsfråga. 

- I en lärande organisation är lärandet centralt och uppmuntras av ledningen och närmaste chefen samt att den planeras in, förklarar hon. Individen lär sig hela tiden och lärande kommer både individ och organisation till nytta.

Ann-Katrin lyfter Ica-gruppen som ett bra exempel på lärande organisation. Liksom många andra stora företag har de en avdelning som kallas Learning & Development som ser till att lärandet faktiskt händer. Den innefattar en kompetenskartläggning och utvecklingen av arbetssättet har aktivt engagerat medarbetarna inom koncernen för att säkra användarperspektivet. I kulturförändringen ingår även studier av motivation och turn-over bland medarbetare

Lärandet här handlar inte bara om kurser utan om möjlighet att utvecklas inom företaget på många olika sätt. 

- En kvinna som jag mötte inom ICA-gruppen fick möjlighet att ”praoa” på en avdelning som hon var nyfiken på. Hon fick också en plan för vilken kompetens hon behövde komplettera med för att kunna bidra i den delen av verksamheten och nu jobbar hon där. 

Tips till chefen för strategisk kompetensplanering

Ann-Katrin har några tips för hur du som chef kan bidra till strategisk kompetensplanering som gynnar både individen och arbetsgivaren: 

• Identifiera den övergripande bilden av verksamheten på 5-10 års sikt och vilken kompetens ledningen ser att företaget behöver. 
• Gör en plan för din egen arbetsgrupp, både på kortare och längre sikt som du kan vara tydlig med för dina medarbetare. 
• Samverka din strategi med den förtroendevalda i din arbetsgrupp, eller klubben på företaget. 
• Var tydlig med vilka behov arbetsgivaren har av kompetens på längre sikt vid utvecklingssamtalen så att både du och dina medarbetare kan förhålla er till det.
• Var öppen för att medarbetare vill söka sig till andra delar av företaget. En medarbetare gör mer nytta där den vill vara och det är ju mer ekonomiskt för företaget om medarbetaren ändå stannar inom verksamheten. 
• Hitta former för ständigt lärande i din arbetsgrupp och även mellan arbetsgrupper. Det kan vara att ha en dag i månaden avsatt för lärande, lunchträffar där medarbetare delar med sig av sin kunskap, att du ger medarbetare nya arbetsuppgifter, lärande genom nära samarbeten mellan individer och mycket annat.  Det viktiga är att det görs och då behöver det planeras in så att den tiden inte” äts upp” av annat.

- I en ideal värld borde företagen planera för framtida kompetens på samma sätt som de arbetar med innovation och utvecklar affärsmodeller och nya produkter, säger Ann-Katrin. Det borde också vara en självklarhet att förtroendevalda på arbetsplatsen driver frågan om kompetensutveckling på samma sätt som vi idag gör med löneutveckling och arbetsmiljöfrågor.